Die 7 Upps der Agilität

Welche Wege führen zu mehr Agilität? Worüber stolpern Unternehmen dabei immer wieder? Und worauf gilt es zu achten, damit das Ganze nicht zur Pannenshow ausartet? Das ist der erste Teil einer kleinen Blog-Serie zum Thema agile Veränderung. In sieben Kapiteln umreiße ich einige charakteristische Phänomene, die ich in meiner Arbeit mit diversen Unternehmen immer wieder erlebe. Freue mich, wenn Sie sich in dem einen oder anderen Szenario wieder erkennen — und freue mich noch mehr, wenn Sie die von mir beschriebenen Präventionsmaßnahmen und ersten Hilfen nützlich finden.

Kapitel 1: Der olympische Gedanke

  • Sie sind doch spezialisiert auf Agile Change?
  • Ja, warum?
  • Wir wollen unser Unternehmen agiler machen!
  • Und was genau wollen Sie damit erreichen? 
  • Wir können uns dem Trend nicht verschließen - agil ist ja jetzt in aller Munde!

Dabei sein ist alles — das scheint für so manche Organisation das Motto zu sein, wenn es um Agilität geht. Wer will schon zurückbleiben, wenn die unternehmerische Beweglichkeit auf dem Spiel steht? Wenn Scrum, Kanban, Lean Startup oder Design Thinking bei der Konkurrenz bereits zum Standardbetrieb gehören? Und selbst die großen Beratungshäuser überzeugt sind, dass in Zukunft sowieso nichts mehr ohne agil gehen wird? 

    In der Praxis bringt der olympische Gedanke allerdings wenig. Im Gegenteil: 

    • Plötzlich geht es mehr ums Dabei-Sein als darum, das agile Vorgehen zielgerichtet einzusetzen. Die Dringlichkeit - à la nur ja nicht den agilen Zug versäumen! - begünstigt diverse Tunneleffekte und beläßt die Warum?-Frage oft im Dunklen.
    • Die Stärkung der unternehmerischen Agilität wird gerne zum Gebot der Stunde erklärt. Statt dafür ein ebenso agiles Change Management einzusetzen, vertraut man aber oft auf das traditionelle Projektmanagement: von der detaillierten Planung über das strenge Controlling der geplanten Umsetzungsschritte bis zur Orientierung an fixen Meilensteinen. Die Reflexion der laufenden Veränderungserfahrungen und das kontinuierliche Lernen haben dabei wenig Platz -- ganz zu schweigen davon, dass sie zur konsequenten Umgestaltung des Change-Prozesses führen. 
    • Der Versuch, die Maßnahmen für mehr Agilität vorweg möglichst umfassend festzulegen (Stichwort: Framework) hat außerdem zur Folge, dass weder mit den spezifischen Stärken und Problemen der verschiedenen Unternehmensbereiche gestartet, noch daraus der konkrete Verbesserungsbedarf destilliert wird. In vielen Fällen steht die organisatorische Lösung von Anfang an fest.
    • Statt die Mitarbeitenden angemessen an der Gestaltung des agilen Weges zu beteiligen, werden Programme ausgerollt. Im Zuge der Trainings- und Beratungsmaßnahmen, die dann stattfinden, drohen indes nicht nur Mitarbeitende zu Statisten zu werden. Vielmehr sind auch diejenigen davon betroffen, für die man "eigentlich" agiler werden möchte: die Kunden. Wo werden diese sinnvoll einbezogen? Wo holt man sich Feedback von denen, die allein über den Wert der gelieferten Produkte und Dienstleistungen entscheiden? Wie stellen wir sicher, dass sich dieses Feedback auf unsere weiteren Veränderungsschritte auswirkt? Und woran messen wir, ob unsere Agilisierungsbemühungen überhaupt Früchte tragen, wenn wir den Kunden außen vor lassen?
    • Kurzum: Wo der Plan regiert, bleibt die unternehmerische Intelligenz leicht auf der Strecke. Agilisierung ohne die Nutzung der vorhandenen Erfahrungswerte, Problemsichten und Lösungspotenziale gleicht jedoch der Teilnahme an einer Olympiade, auf die man sich nicht vorbereitet.

    Um diversen Pannen vorzubeugen, empfehlen wir:

    • Legen Sie der gewünschten Agilisierung einen klaren business case zugrunde — und überprüfen Sie diesen regelmäßig. Die Grundfragen agiler Veränderung müssen immer wieder aufs Neue beantwortet werden: Warum genau müssen wir uns verändern? Was ist das wichtigste Problem, das wir jetzt lösen müssen? Woran erkennen wir, dass wir uns der gewünschten Lösung nähern? Und wie hilft uns dabei eigentlich ein agiles Vorgehen?
    • Betrachten Sie Agilität nicht als eine Art von Breitbandtonikum für alle Probleme Ihrer Organisation. Klären Sie stattdessen, wo „agil“ überhaupt sinnvoll einzusetzen ist. Mitunter geht es nämlich nicht um Beweglichkeit, sondern um Effizienz. Oder möchten Sie, dass sich die Lokführer eines auf agil eingeschworenen Bahnunternehmens plötzlich überlegen, welche Strecke sie heute fahren oder ob sie nicht zwischendurch eine Pause einlegen wollen? 
    • Finden Sie heraus, wo das Unternehmen bereits agil agiert. Oft wird nämlich so getan, als wären Responsivität und Anpassungsfähigkeit völlig neue Fähigkeiten und nicht eine der Basisqualifikationen aller Unternehmen, die sich erfolgreich am Markt bewegen. Die vorhandenen agilen Potenziale anzuerkennen und sukzessive auszubauen ist nicht nur ein sinnvoller Startpunkt jeder Verbesserungsinitiative, sondern auch eine Frage des Respekts, den wir der bestehenden Organisation schulden -- und damit auch den Mitarbeitenden, die diese Organisation mit Leben füllen.
    • Behalten Sie das große Ganze im Auge. Wo auch immer Sie Ihre unternehmerische Agilität stärken wollen, sollten Sie den damit verbundene Change mit anderen Verbesserungsvorhaben abstimmen: Welche Initiativen laufen bereits? In welchem Verhältnis stehen diese zur geplanten Agilisierung? Wo gibt es Synergien? Welche unerwünschten Nebeneffekte könnten auftreten? Und wo gibt es sogar offensichtliche Widersprüche — wie in dem Fall, wo in derselben Organisation gleichzeitig auf mehr Agilität und ein Kostensenkungsprogramm mit rigiden Kontrollmechanismen gesetzt wurde?
    • Überlegen Sie sich gut, wie Sie den Weg in Richtung mehr Agilität managen wollen: Wer ist betroffen? Wer sollte sich aktiv beteiligen? Wie können wir unser Vorhaben in sinnvolle Etappen zerlegen? Wie stellen wir sicher, dass wir aus den einzelnen Etappen lernen, um uns auch im Management der Veränderung kontinuierlich zu verbessern?

    Upps - Kapitel 2: Die Mittel heiligen den Zweck

    Upps - Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

    Upps - Kapitel 4: in-Teamitäten

    Upps - Kapitel 4: In-Teamitäten

    Upps - Kapitel 5: Schöner Wohnen

    Upps - Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

    Upps - Kapitel 7: Agil ist für alle(s) gut