Die 7 Upps der Agilität

Welche Wege führen zu mehr Agilität? Worüber stolpern Unternehmen dabei immer wieder? Und worauf gilt es zu achten, damit das Ganze nicht zur Pannenshow ausartet? Das ist der zweite Teil einer kleinen Blog-Serie zum Thema agile Veränderung. In sieben Kapiteln umreiße ich einige charakteristische Phänomene, die ich in meiner Arbeit mit diversen Unternehmen immer wieder erlebe. Freue mich, wenn Sie sich in dem einen oder anderen Szenario wieder erkennen und freue mich noch mehr, wenn Sie die von mir beschriebenen Präventionsmaßnahmen und Erste Hilfen nützlich finden.

Kapitel 2: Die Mittel heiligen den Zweck

  • Am Wichtigsten ist uns, dass der agiler Ansatz funktioniert!
  • Woran erkennen Sie, dass er funktioniert?
  • Wenn das iterative Vorgehen reibungslos klappt, alle Scrum Master und Product Owner die Ihnen zugedachten Rollen ausfüllen und das agile Management greift. Schließlich haben wir viel Geld in entsprechende Schulungen investiert!

Einen weiteren Quell für diverse Pannen sehe ich in der weit verbreiteten Verwechslung von Mittel und Zweck.

    • Obwohl es offiziell um die Verbesserung des Durchsatzes oder der Time-to-market geht, mutiert die Einführung agiler Vorgehensweisen nach und nach selbst zum Ziel. Mit einem Male geht es vornehmlich darum, die richtigen Trainings- und Beratungsmaßnahmen einzusetzen, agile Zertifizierungen zu erwerben, neue Meetings zu erfinden, austauschfreudige Gilden aufzusetzen und Ähnliches mehr. Nichts davon ist grundsätzlich verkehrt -- außer, dass vor lauter Change Management mitunter das Warum der Veränderung in den Hintergrund gerät.
    • Statt Scrum, Kanban & Co einzusetzen, um die eigenen Kunden zufriedener zu machen und neue Marktchancen zu erschließen, konzentrieren sich Unternehmen auf deren Implementierung in bestimmten Organisationseinheiten (vorzugsweise in der Softwareentwicklung).
    • Wo die Agilisierung einzelner Einheiten im Zentrum steht, gerät das vielzitierte große Ganze allerdings leicht in den Hintergrund. Um das Unternehmen agiler zu machen, dürfen Sie sich jedoch - wie Klaus Leopold anschaulich gezeigt hat- nicht nur auf einzelne Teams oder Arbeitsbereiche konzentrieren. Vielmehr geht es vor allem darum, wie diese Bereiche zu einem Wertstrom verbunden sind, der von einer ersten Idee bis zum zufriedenen Kunden führt. Und damit zugleich müssen wir die verschiedenen Abhängigkeiten und den entsprechenden Koordinationsbedarf ins Auge fassen.
    • Sicherlich braucht es für eine erfolgreiche Stärkung der unternehmerischen Agilität umsichtige Einführungsveranstaltungen, profunde Trainings, gezieltes Coaching und so weiter. Das nimmt zwangsläufig viel Aufmerksamkeit in Anspruch. Das sollte allerdings nicht dazu führen, dass man das Ziel aus den Augen verliert: Was wollen wir eigentlich erreichen? Für wen tun wir das? Warum brauchen wir dafür mehr Agilität? Und woran erkennen wir, dass wir vorankommen?
    • Ziemlich kurios wird es, wenn die naheliegende Frage nach dem konkreten Nutzen — was bringt uns Agilität? - über die Anzahl der durchgeführten Schulungsmaßnahmen beantwortet wird. Wie im Fall eines internationalen Dienstleistungsunternehmens, das seine agile Maturität über die Anzahl zertifizierter MitarbeiterInnen bemisst. Agile Teams zu zählen oder die „erfolgreiche“ Agilisierung der IT ist freilich nicht viel besser.

    Und hier einige Hinweise für alle Pannenhelfer und -vorbeuger:

    • Damit Agilität nicht zum Selbstzweck zusammen schrumpft und es am Ende des Tages nur ums Dabei-Sein geht (siehe Upps-Kapitel 1 „Der olympische Gedanke“), braucht es eine eingehende Auseinandersetzung mit den klassischen W-Fragen: Wo genau haben wir ein schwerwiegendes Geschäftsproblem, das wir bearbeiten müssen? Wie helfen uns agile Ansätze bei dieser Bearbeitung? Wie wollen wir vorgehen? Und woran merken wir, dass wir wie gewünscht vorankommen?
    • Es liegt in der Natur der agilen Sache, dass diese Fragen nicht einmal beantwortet und dann, wie es so schön heißt, verabschiedet werden. Statt die aktuellen Antworten in Stein zu meisseln (Stichwort: Projektplan), müssen sie in sinnvollen Abständen überprüft und angepasst werden. Das führt zwar mitunter zu unangenehmen Erkenntnissen (von mutigen Leuten auch Lernen genannt), ist aber unerläßlich, wenn der Markt im Zentrum stehen soll.
    • Wenn das Ziel nicht auf die Agilisierung, sondern auf bessere Ergebnisse für den Kunden fokussiert ist, stellt sich zwangsläufig die Frage nach sinnvollen Messkriterien. Woran erkennen wir, dass der Kunde zufriedener ist? Wie holen wir uns einschlägiges Feedback? Was tun wir, um dieses Feedback handlungsleitend zu machen? Und mit welchen Maßnahmen stellen wir sicher, dass wir nicht nur messen, sondern auch lernen?
    • Spätestens dann, wenn Sie fokussierte Messungen einsetzen, werden Sie auf die Frage zurückgeworfen, was Sie eigentlich agilisieren müssen, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Die Erfahrung zeigt, dass die Stärkung Ihrer Business Agility mehr braucht als die Agilisierung einzelner Einheiten. Wenn Sie etwa die vielbeschworene Time-to-market verkürzen wollen, müssen Sie eben nicht Teams oder Bereiche, sondern deren Zusammenspiel optimieren. Das aber heißt, bei den unternehmerischen Abläufen anzusetzen und nicht bei der Aufbauorganisation (Rollen, Teams, Projektgruppen, Abteilungen etc.).

    Die weitere Upps:

    Kapitel 1: Der olympische Gedanke

    Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

    Kapitel 4: In-Teamitäten

    Kapitel 4: In-Teamitäten

    Kapitel 5: Schöner Wohnen

    Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

    Kapitel 7: Agil ist für alle(s) gut