Die 7 Upps der Agilität

Welche Wege führen zu mehr Agilität? Worüber stolpern Unternehmen dabei immer wieder? Und worauf gilt es zu achten, damit das Ganze nicht zur Pannenshow ausartet? Das ist der dritte Teil einer kleinen Blog-Serie zum Thema agile Veränderung. In sieben Kapiteln umreiße ich dabei einige charakteristische Phänomene, die ich in meiner Arbeit mit diversen Unternehmen immer wieder erlebe. Freue mich, wenn Sie sich in dem einen oder anderen Szenario wieder erkennen -- und freue mich noch mehr, wenn Sie die von mir beschriebenen Präventionsmaßnahmen und Erste Hilfe nützlich finden.

Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

  • Herr Kaltenecker, wir brauchen Sie, um unsere Softwareentwicklung auf Vordermann zu bringen.
  • Was ist denn das Problem? Und was wurde schon alles versucht, um es zu lösen?
  • Ich habe bereits unsere Schulungsabteilung damit beauftragt, flächendeckend zertifizierte Trainings für alle Mitarbeiter zu organisieren. 
  • Und was tragen Sie selbst zur Verbesserung bei?
  • Das ist doch klar: Ich bin der Sponsor des Ganzen!

 

Eines der schillerndsten Phänomene stellt der Versuch des Managements dar, sich die mit Agilität verbundenen Veränderungen vom Leib zu halten. 

    • Wir müssen agiler werden, lautet der Marschbefehl. Dafür werden, um im militärischen Jargon zu bleiben, viele Truppen in Bewegung gesetzt, Teams umgestellt, Rollen verändert oder neue Kommunikationswege definiert — der eigene Kommandostand und die hierarchische Aufbauorganisation bleiben davon aber unberührt.
    • Die Idee der Cross-Funktionalität wird nur auf Teamebene hochgehalten. Bereits eine Ebene darüber bleibt alles beim Alten. Da verfolgen Produktmanagement, Sales, Softwareentwicklung oder Betriebs-Verantwortliche wie eh und je ihre eigenen Ziele: Der Vertrieb verspricht dem Kunden Dinge, die noch gar nicht entwickelt sind, das Business kippt immer mehr Top-Prioritäten ein, der IT ist unklar, auf welches strategische Ziel die eigene Arbeit einzahlt und so weiter. Die daraus folgende Dynamik hat freilich wenig mit Agilität zu tun.
    • Das Management schwört sich auf Agile Leadership ein. Die Mutigen führen sogar entsprechende Schulungen durch und die ganz Übermütigen entwickeln sogar eigene Prinzipien. An der verwaltungsorientierten Managementpraxis (Stichwort: Master of Business Administration) ändert sich dadurch allerdings wenig.
    • Auch Senior Manager haben mittlerweile ihre Lektionen in Sachen Agilität gelernt. In der Praxis überwiegt leider oft die Rhetorik. Eine konsequente Veränderung unternehmerischer Rahmenbedingungen — von der Vernetzung strategischer Ziele über agile Finanzierungsprozesse bis zu dezentralisierten Entscheidungskompetenzen — bleibt überschaubar. Das würde einen ja möglicherweise wirklich nass machen und die eigene Machtposition aufweichen. 

    Wie Sie in Ihrem Unternehmen für mehr Waschkultur sorgen können:

    • Wenn es um unternehmerische Agilität geht, ist gerade das Top-Management gefordert. Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit und Innovationskraft fördern zu wollen, während man gleichzeitig an den bestehenden Organisations- und Führungsprozessen festhält, gleicht dem Versuch gesünder leben zu wollen, ohne etwas an seinem bisherigen Lebensstil zu ändern. 
    • Agile Unternehmen stehen und fallen also mit der Bereitschaft des Managements, nicht nur das eigene Tun, sondern die Führungslogik insgesamt in Frage zu stellen. In der VUKA-Welt entwickeln sich Management wie Führung sukzessive von der zentralistischen Steuerung in Richtung verteilter Verantwortung, von der Positionsmacht zur Dienstleistung oder von einer fix zugeschriebenen Rolle zu einer Serie flexibler Impulse, die von verschiedensten Leuten kommen können. Wer sein Unternehmen nach agilen Prinzipien neu gestalten möchte, kann jedenfalls nicht nur entsprechende Werkzeuge und Handwerker bereitstellen; er muss auch am eigenen Stuhl sägen. 
    • Russell Ackoff folgend, kann unternehmerische Agilität nicht durch die bloße Addition agiler Organisationseinheiten entstehen. Vielmehr ist sie das Produkt der laufenden Interaktion zwischen diesen Einheiten. Mit anderen Worten: sie lebt von der team- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit aller, die es braucht, um Kunden und Usern wertvolle Lösungen zu liefern.
    • Ein solches Verständnis hat weitreichende Folgen für die Führung agiler Unternehmen. Diese ist herausgefordert, sich ebenfalls in Bewegung zu setzen — und zwar in Richtung dessen, was John Seddon so treffend Arbeit am System genannt hat. Also möglichst gute Rahmenbedingungen für diejenigen zu schaffen, die im System arbeiten -- und sich darin selbst organisieren. 
    • Auf die Arbeit am System zu fokussieren, macht Führung grundsätzlich zum Teamsport: Nicht eine einzelne Person ist dafür zuständig ("die Führungskraft"), sondern alle, die innerhalb eines bestimmten Systems miteinander arbeiten und dabei sowohl ihre internen als auch ihre Interaktionen mit Kunden und Stakeholdern gestalten. 
    • Dafür braucht es einen klaren Fokus und unterstützende Rahmenbedingungen — und ein Management, das sich um deren kontinuierliche Verbesserung kümmert. Das ist mit wasserscheuen MBAs nicht zu schaffen. Mitten drin statt nur dabei lautet das Motto (siehe auch: Upps - Kapitel 1: "Der olympische Gedanke"). Erst wenn Manager bereit sind, sich entsprechend nass zu machen, können sie als jene Coaches, Designer und Architekten wirken, die in der agilen Welt gefragt sind (wie ich in "Selbstorganisierte Unternehmen. Management und Coaching in einer agilen Welt" ausführlich darlege)

    Upps - Kapitel 1: Der olympische Gedanke

    Upps - Kapitel 2: Die Mittel heiligen den Zweck

    Upps - Kapitel 4: In-Teamitäten

    Upps - Kapitel 4: In-Teamitäten

    Upps - Kapitel 5: Schöner Wohnen

    Upps - Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

    Upps - Kapitel 7: Agil ist für alle(s) gut