Die 7 Upps der Agilität

Welche Wege führen zu mehr Agilität? Worüber stolpern Unternehmen dabei immer wieder? Und worauf gilt es zu achten, damit das Ganze nicht zur Pannenshow ausartet? Das ist der vierte Teil einer kleinen Blog-Serie zum Thema agile Veränderung. In sieben Kapiteln umreiße ich dabei einige charakteristische Phänomene, die ich in meiner Arbeit mit diversen Unternehmen immer wieder erlebe. Freue mich, wenn Sie sich in dem einen oder anderen Szenario wieder erkennen und freue mich noch mehr, wenn Sie die von mir beschriebenen Präventionsmaßnahmen und Erste Hilfen nützlich finden. 

Kapitel 4: In-Team-itäten

  • Wir sind ja bereits seit einiger Zeit ein agiles Unternehmen!
  • Woran machen Sie das fest?
  • Wir haben in allen Bereichen agile Teams installiert. Sogar unsere Führungskräfte arbeiten mittlerweile in Sprints.

Teams haben seit vielen Jahren Hochkonjunktur. Kein Wunder, schließlich gelten sie - wie der Systemtheoretiker Fritz B. Simon in "Gemeinsam sind wir blöd?!"ausführt - als eine Art Schweizermesser der Organisation: Sie versprechen Top-Leistungen und eine gute Arbeitsatmosphäre; sie gelten als werte-geleitet und wertschöpfend; sie sind eine Basiszelle unternehmerische Produktivität und bedienen zugleich das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Kurzum: Teams sind ein echtes Powertool! Wer will dazu schon Nein sagen?

    Ein bedingungsloses Ja kann allerdings einige unerwünschte Nebenwirkungen mit sich bringen:

    • Die Glücksversprechen der Teamarbeit erscheinen derart attraktiv, dass plötzlich alle Organisationseinheiten als Teams darauf ausgerichtet werden. Das führt zwangsläufig zu zahlreichen Etikettenschwindeln: etwa bei Projektmanagerinnen, die viel weniger zusammen-, als nebeneinander her arbeiten; bei Arbeitsgruppen, die eine gemeinsame Aufgabe erledigen müssen, jedoch ständig neu besetzt werden; oder bei Spezialisten, die zwar höchst individuell eingesetzt werden, aber trotzdem gemeinsam agieren sollen.
    • Eine besondere Spielart stellen Manager dar, die verschiedene agile Teams führen und sich deswegen, quasi automatisch, als agiles Managementteam bezeichnen. Dass dessen Mitglieder oft unterschiedliche, einander mitunter sogar widersprechende Ziele verfolgen, scheint dabei keine Rolle zu spielen. 
    • Wenn das unternehmerische Vorgehen derart in-team wird, gerät das vielzitierte big picture leicht in den Hintergrund. Was wollen wir überhaupt erreichen? Wen brauchen wir dafür? Und wie stellen wir sicher, dass die Arbeit aller Beteiligten auf unser gemeinsames Ziel einzahlt?
    • Der teamorientierte Tunnelblick droht die ganze Organisation in eine Ansammlung autonomer Zellen zerfallen zu lassen. Autonomie ist zwar schön und gut — da die allermeisten agilen Teams jedoch nicht für die gesamte Wertschöpfungskette von der ersten Idee bis zum zufriedenen Kunden verantwortlich sind, sondern nur für einen bestimmten Abschnitt, braucht es auch zielorientiertes Alignment. Business Agility entspringt eben nicht den einzelnen Zellen, sondern deren zielorientierte Koordination. Andernfalls wird der Kunde am Ende des Tages wenig Unterschied merken.

    Was genau können Sie nun tun, um solch unerwünschte Nebeneffekte zu vermeiden? Wie machen Sie das Beste aus der Teamarbeit, ohne die größeren organisatorischen Zusammenhänge aus den Augen zu verlieren? 

    Im Folgenden einige sachdienliche Hinweise:

    • Rufen Sie sich in Erinnerung, dass effektive Teamarbeit kein Naturphänomen ist. Stattdessen sollte ein Ja zu Teams an die Bereitschaft geknüpft sein, deren Entwicklung konsequent zu unterstützen. Neu formierte Arbeitsteams können nicht sofort Höchstleistungen erbringen, sie brauchen Zeit und professionelles Coaching. In meinem Arbeitsbuch "Selbstorganisierte Teams führen" beschreibe ich zahlreiche Praktiken, die sich dafür bewährt haben: von initialen Kick-offs über die explizite Erstellung einer Team Charter oder professionell moderierte Retrospektiven bis hin zur disziplinierten Umsetzung der beschlossenen Verbesserungsmaßnahmen.
    • Als Manager sollten Sie regelmäßig prüfen, ob die von Ihnen eingesetzten Teams angemessen ausgestattet sind. Ist der Fokus klar? Passen die gesetzten Rahmenbedingungen? Verfügen die Mitglieder über ausreichende Entscheidungsfreiheiten? Werden Sie durch eine gute Infrastruktur unterstützt? Stimmen die Informationsflüsse und Feedbacksysteme? 
    • Fördern Sie - apropos Feedbacksysteme - nicht nur die Entwicklung jedes einzelnen Teams, sondern auch die zielorientierte Kooperation zwischen diesen Teams. Die doppelte Fähigkeit, rasch auf Veränderungen zu reagieren und sich ebenso rasch proaktiv zu verändern, um neue Chancen wahrzunehmen, hängt nicht von Einzelleistungen ab, sondern vom effizienten Zusammenspiel. Das gilt für jedes einzelne Team, aber ebenso für die team- bzw. bereichsübergreifende Kooperation. Klären Sie, welche Teams sich regelmäßig miteinander abstimmen müssen, um dem Kunden möglichst wertvolle Produkte und Services zu liefern. 
    • Eine solche Abstimmung steht und fällt mit der Fähigkeit, die vorhandenen Abhängigkeiten produktiv zu managen: fachliche Abhängigkeiten die durch die Komplexität des Produkts zustande kommen; technische Abhängigkeiten, die sich aus dem jeweiligen Entwicklungsprozess ergeben; last but not least persönliche Abhängigkeiten, die oft mit hierarchischen Befehls- und Kontrollinstanzen verbunden sind.
    • Gestalten Sie gemeinsame Lernmöglichkeiten jenseits von Teamgrenzen. Damit ist einerseits das inhaltliche Lernen in diversen Interessengruppen gemeint und andererseits, und vielleicht noch viel mehr, das Lernen über die team- bzw. bereichsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb eines bestimmten Wertstroms. Die effiziente Arbeit mit Delegierten aus den einzelnen Bereichen ist hierfür ebenso wichtig wie die Fähigkeit, in sinnvollen Abständen viele, möglicherweise sogar alle zu involvieren und mit entsprechend großen Gruppen zu arbeiten.

    Upps - Kapitel 1: Der olympische Gedanke

    Upps - Kapitel 2: Die Mittel heiligen den Zweck

    Upps - Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

    Upps - Kapitel 5: Schöner Wohnen

    Upps - Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

    Upps - Kapitel 7: Agil ist für alle(s) gut