Die 7 Upps der Agilität

Welche Wege führen zu mehr Agilität? Worüber stolpern Unternehmen dabei immer wieder? Und worauf gilt es zu achten, damit das Ganze nicht zur Pannenshow ausartet? Das ist der fünfte Teil meiner kleinen Blog-Serie zum Thema agile Veränderung. In sieben Kapiteln umreiße ich dabei einige charakteristische Phänomene, die ich in meiner Arbeit mit diversen Unternehmen immer wieder erlebe. Freue mich, wenn Sie sich in dem einen oder anderen Szenario wieder erkennen und freue mich noch mehr, wenn Sie die von mir beschriebenen Präventions- und Erste Hilfe-Maßnahmen nützlich finden. 

Kapitel 5: Schöner Wohnen

  • Es geht uns um Ganzheit! 
  • Was genau meinen Sie damit? Was hat der Mitarbeiter davon? Und wie profitiert der Kunde davon? 
  • Wir sind davon überzeugt, dass zufriedene Mitarbeiter das Fundament für unseren Erfolg sind. Deswegen ist uns die Kultur auch so wichtig.

Neben den Teams gibt es noch ein zweite Instanz, die in der agilen Welt hoch im Kurs ist: die Unternehmenskultur. Von starken Werten soll diese Kultur geleitet sein, sinnstiftend, demokratisch oder gar ganzheitlich. Mitarbeiterorientierung ist angesagt, fun at work eine zentrale Messgröße, die Happiness fast schon ein Pflichtprogramm.

    Dagegen ist natürlich schwer etwas einzuwenden — gäbe es da nicht einige Punkte, die ein solches Programm durchaus in Frage stellen.

    • Alles in allem ist es beeindruckend, wie sehr im Zeitalter der Agilität auch das Konzept Arbeitsplatz in Bewegung geraten ist. Längst wird für den happiness factor weit mehr eingesetzt als die obligatorischen Kicker, Tischtennistische, Playstations oder Dartscheiben. Agile Kultur manifestiert sich heutzutage in der gesamten Büroarchitektur, vom Raumkonzept über die Zimmerpflanzen, die wohnzimmerartige Beleuchtung oder die gemütlichen Sitzgruppen bis zur kulinarischen Versorgung über stets prall gefüllte Kühlschränke oder gar eigene Küchenteams, die den Mief klassischer Betriebskantinen verblasen. Mit oft atemberaubenden Aufwand werden neue Verhaltensformen, neue Kommunikationsweisen, neue Achtsamkeiten kultiviert. Im Angesicht solch spektakulärer Veränderungen können wir leicht übersehen, dass sich Unternehmenskultur weder auf Artefakte reduzieren läßt noch auf individuelles Verhalten. Vielmehr beruht sie zumindest ebenso stark auf strukturellen Rahmenbedingungen und strategischen Weichenstellungen (siehe dazu unseren Blog „Was ist agile Unternehmenskultur?“).
    • Blickt man sozusagen hinter die Kulissen agiler Kultur, entdeckt man des öfteren überraschende Widersprüche: So bietet der sich agilisierende Entwicklungsbereich einer Bank zwar neue, attraktiv gestaltete Kommunikationsräume, die maßgeblichen Entscheidungen werden aber nach wie vor top-down getroffen; auf dem eindrucksvollen Campus eines Software-Dienstleisters wird Teamarbeit groß geschrieben, die notwendige Koordination zwischen den einzelnen Teams aber kaum gefördert; ein Infrastrukturunternehmen richtet sich coole Innovations-Hubs ein, deren Ergebnisse werden von der Standardorganisation jedoch höflich ignoriert; die Mitarbeitenden eines Great Place to Work-Siegers geben einander jede Menge Feedback, die dabei angestoßenen Verbesserungen bleiben jedoch überschaubar. Was all diese unterschiedlichen Beispiele gemeinsam haben? Auf einen einfachen Nenner gebracht: Die äußere Form der Organisation entspricht nicht deren innerer Verfassung.
    • Böse Zungen könnten von einer Vorspiegelung falscher Tatsachen sprechen oder vom Zusammenschrumpfen agiler Kultur auf schöner Wohnen. Mitunter wirkt es, als würden dysfunktionale Elemente eher behübscht als aufgelöst. Die Silos und Linien der traditionellen Aufbauorganisation bleiben weitgehend bestehen und die Kunden rücken auch nicht ins Zentrum des Geschehens. Wo agiles Design jedoch nicht auf die Gestaltung besserer Arbeitsflüsse und Wertströme ausgerichtet ist, droht es leicht zum bloßen Schein zu verkommen. Schlimmer noch: die gestärkte Komfortzone überdeckt nicht nur prozessuale und strategische Defizite, sie schlägt auch auf das Verhalten zurück. 
    • Oft geht die betonte Mitarbeiter- mit einer starken Harmonieorientierung einher. Selbstverständlich ist auch das Streben nach unternehmerischem Einklang etwas Schönes. Nicht umsonst bemühen wir ja gerne starke Leitbilder wie das Sitzen im selben Boot oder das Ziehen am selben Strang. Weniger erstrebenswert erscheint indes, dass diese Sehnsucht nach einem emotionalen Schulterschluss oft mit Konfliktvermeidung einher geht. Denken Sie etwa an die endlosen Diskussionen, die eine am Konsens orientierte Kultur mit sich bringt, an faule Kompromisse, die aufgrund falscher Rücksichtnahme eingegangen werden, an das Zurückhalten persönlicher Kritik oder an das Verzögern unpopuläre Entscheidungen (weil man schließlich niemanden „kränken“ will). 
    • Everybody´s darling is everbody´s depp, hat ein bekannter Politiker einst proklamiert. Was wir von diesem markigen Spruch für das Thema Unternehmenskultur ableiten können? Vielleicht das Folgende: Wenn die Kultur dazu verführt, es allen recht machen zu wollen, wird das mit der Agilität ein schweres Unterfangen. Immerhin lebt diese nicht nur von einem unterstützenden Umfeld, sondern auch von Disziplin, Kontrolle und Herausforderung.

    Fragt sich natürlich einmal mehr, was Sie konkret tun können, um echte Agilität zu fördern. Worauf sollten Sie grundsätzlich achten? Wie verhindern Sie, dass Ihre Mitarbeiterorientierung in Harmonisierung umschlägt? Wie sorgen Sie dafür, dass nicht der schöne Schein, sondern ein agiles Organisationsdesign forciert wird, das auch Kunden und Profitabilität im Auge hat? Und welche Maßnahmen empfehlen sich, um eine sachliche Streitkultur zu stärken, die von Respekt getragen ist und der dennoch richtungsweisende Entscheidungen erwachsen?

    • Verkürzen Sie Unternehmenskultur nicht auf die Mitarbeiter bzw. deren Verhalten! Statt die agile Kultur zur Projektionsfläche aller möglichen Wunschvorstellungen zu machen, sollten Sie sich ein solides Verständnis erarbeiten. Schließlich handelt es sich um ein vielschichtiges Phänomen, das ebenso tief in Ihrer Geschichte verankert wie breitenwirksam ist. Nicht umsonst beschreibt die Kultur die selbstverständliche Form, wie in Ihrem Unternehmen gearbeitet wird, gleichsam den natural way of working wie Organisationsguru Ed Schein eindrucksvoll gezeigt hat.
    • Gerade das Streben nach Ganzheit verpflichtet dazu, Ihr Vorgehen gut auszubalancieren. Reduzieren Sie das vielbeschworene agile Mindset nicht auf die Einstellung oder Haltung des einzelnen Mitarbeiters. Fragen Sie sich stattdessen, was sich neben dem individuellen Mindset strukturell wie strategisch verbessern muss, damit Ihr Unternehmen agiler wird. Wie schaffen Sie es, dass vor lauter Mitarbeiter- nicht die Kundenorientierung verloren geht? Was tun Sie, um Ihre wertgenerierenden Aktivitäten in allen Bereichen zu optimieren? Wie minimieren Sie Abhängigkeiten und Koordinationsbedarf? Welche Ablaufprozesse müssen Sie zuallererst verbessern?
    • Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist wichtig. Sie hängt jedoch von weit mehr ab als von einem freundlichen Arbeitsumfeld. Ein klarer Fokus ist dafür ebenso wesentlich wie die Transparenz relevanter Unternehmensdaten, gute Informationsflüsse, knackige Meetings oder pointierte Messungen. Die Klarheit, zu welchem größeren Ganzen die eigene Arbeit beiträgt, gehört zu den kraftvollsten, aber auch zu den unterschätztesten Motivationsfaktoren.
    • Es sollte sich mittlerweile herumgesprochen haben, dass Agilität von den organisatorischen Rahmenbedingungen lebt. Diese laufend zu optimieren ist indes nicht immer schön. Vielmehr hat agile Verbesserung mitunter auch zur Folge, dass Sie strategische Zielsetzungen verändern, Prozesse adaptieren, Teams neu zusammensetzen, Rollen auflösen und Ähnliches mehr. Das führt nicht immer zu win-win-Situationen und erfordert Mut sowie professionelle Kommunikationskompetenz.
    • Mut und Kompetenz sind allerdings nicht nur bei der Arbeit am System gefragt. Stattdessen braucht es auch im System die Fähigkeit, professionell mit Dissonanzen umzugehen (dazu mehr in Upps-Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass).Diese Fähigkeit reicht vom persönlichen Umgang mit Meinungsverschiedenheiten bis zu klaren Prozessen, wie eskalierende Konflikte bearbeitet werden können. Auch hierbei ist im übrigen Agilität gefragt, damit solche Konflikte möglichst frühzeitig wahrgenommen, falsche Dramatisierungen vermieden und faktenbasierte Klärungen forciert werden können. 

    Und hier geht´s zu den anderen Upps:

    Kapitel 1: Der olympische Gedanke

    Kapitel 2: Die Mittel heiligen den Zweck

    Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

    Kapitel 4: In-Teamitäten

    Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

    Kapitel 7: Agil ist für alle(s) gut