Die 7 Upps der Agilität

Welche Wege führen zu mehr Agilität? Worüber stolpern Unternehmen dabei immer wieder? Und worauf gilt es zu achten, damit das Ganze nicht zur Pannenshow ausartet? Das ist der sechste Teil meiner Blog-Serie zum Thema agile Change. In sieben Kapiteln umreiße ich dabei einige charakteristische Phänomene, die ich in meiner Arbeit mit diversen Unternehmen immer wieder erlebe. Freue mich, wenn Sie sich in dem einen oder anderen Szenario wieder erkennen und freue mich noch mehr, wenn Sie die von mir beschriebenen Präventions- und Erste Hilfe-Maßnahmen nützlich finden.

Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

  • Wir sind alle ganz begeistert vom agilen Vorgehen!
  • Was wollen Sie tun, damit diese Begeisterung anhält?
  • Wir sind uns sicher, dass wir auch die anderen anstecken. Dann wird sich die Agilität viral im ganzen Unternehmen ausbreiten!

Die vielzitierte VUKA-Welt bringt verschärfte Herausforderungen mit sich: etwa die Herausforderung, rasch auf veränderte Situationen zu reagieren; oder die Herausforderung, den Markt mit innovativen Angeboten zu überraschen. Diese Herausforderungen sind natürlich alles andere als neu. Neu ist allerdings, in welchem Ausmaß viele Organisationen damit kämpfen — und wie sehr sie um angemessene Lösungen ringen.

    • Zu langsam, zu umständlich, zu langweilig lautet häufig der Befund, wenn es um die unternehmerische Leistung im digitalen Zeitalter geht. Beweglich, schlank, innovativ lautet das Gegenmittel, das agile ExpertInnen anbieten. Kein Wunder, dass diese Methoden im Trend liegen — schließlich sind die Glücksversprechen von Scrum, Kanban & Co nur allzu verlockend.
    • Ebenso wenig darf man sich darüber wundern, dass Führungskräfte eine rasche Einlösung dieser Versprechen erwarten. Schließlich verheißt agil ja buchstäblich Schnelligkeit. Gewiefte Trainingsanbieter schrauben die Erwartungen in ungeahnte Höhen: Mit Agilität, so die Kernbotschaft, schweben Sie unternehmerisch auf Wolke 7! Da kann es leicht passieren, dass man sich bis über beide Ohren verliebt.
    • Wenn Agilität für so viele so attraktiv ist, fällt die Entscheidung leicht, die bestehende Organisation mit dem agilen Vorgehen zu verheiraten. Mitunter wird die Einführung als echte Traumhochzeit inszeniert: als begeistertes Event (Stichwort: Feuerwerk), mit richtungsweisenden Vorstandsansprachen (Stichwort: Zukunftsfähigkeit) und einem durchkalkulierten Veränderungsplan (Stichwort: Big Design Upfront). Naheliegend, dass sich die ersten Changes dann wie die reinsten Flitterwochen anfühlen.
    • Das Erwachen kommt, sobald einen der Arbeitsalltag so richtig wieder hat. Eine agile Transformation zu starten, ist eben nicht die große Kunst. An dieser Transformation dranzubleiben, sehr wohl. Spätestens nach ein paar Monaten haben sich die letzten rosa Wölkchen verzogen. Mit einem Male ist nichts mehr so sexy wie in den Flitterwochen, bisweilen stehen sogar harte Konfrontationen auf der Tagesordnung. Da fragt schon mal einer, wie man unternehmerische Agilität realisieren wolle, wenn an den bestehenden Strukturen festgehalten werde; wenn zwar Teams und Rollen neu definiert, die wertgenerierenden Abläufe aber unverändert holprig sind; wenn bereichsübergreifende Koordination ausbleibt und hierarchische Verhältnisse nicht hinterfragt werden.
    • Bei den einen führt diese berüchtigten Flitterwocheneffekte dazu, dass die hohen Ambitionen rasch verfliegen. Den anderen ist das Bemühen zwar nicht abzusprechen, die kollektive Veränderungsenergie läßt dennoch sukzessive nach. Die Dritten erhöhen wiederum den Implementierungsdruck: Es folgen Ho-Ruck-Aktionen („ab morgen sind wir ein high performing team“), Schnellsieder-Kurse,(„in zwei Tagen bist du xxx-Master!“) und oberflächliche Einsätze („Wir starten jetzt mal voll durch, um die impediments kümmern wir uns später“). Dazu gibt es diejenigen, die dann im Fall des Falles wieder in den alten Betriebsmodus wechseln („Das ist jetzt so businesskritisch, da ist das agile Arbeiten viel zu riskant“). Und dann gibt es natürlich auch noch die schrittweise Regression in die alten Verhältnisse, weil sich niemand ernsthaft um eine kontinuierliche Verbesserung kümmert…

    Wie lassen sich derartige Flitterwocheneffekte vermeiden? Der Wille zur Verbesserung ist ja den wenigsten abzusprechen. Doch Wollen ist bekanntlich zu wenig, um einen nachhaltigen Change zu bewirken, es braucht auch Können — sonst hieße es ja, gemäß dem alten Management-Bonmot, Veränderungwulst und nicht Veränderungskunst. Was aber braucht es für ein solches Können? Welche Kompetenzen sind notwendig?

    • Drum prüfe, wer sich ewig bindet, ließe sich gleich ein klassisches Motto aufgreifen. Was genau bedeutet Agilität? Passt das überhaupt zu unserer aktuellen Situation? Hilft es, unsere Probleme zu lösen? Und woran genau erkennen wir, dass sich die Gesamtsituation verbessert? Vernachlässigen Sie solche Prüfungsfragen nicht! Gerade zu Beginn einer möglichen Agilisierungs-Initiative sollten Sie sich ausreichend Zeit für eine umsichtige Situationsanalyse nehmen — und die aktuellen Stärken und Problemfelder aus den verschiedensten Perspektiven erkunden. Erst diese gemeinsame Erkundung schafft die Basis, um den Nutzen und die Kosten der angedachten Veränderung auszuloten. Agile Hochzeiten gibt es eben nicht unter allen Umständen.
    • Selbst die energetischste Einführung ist nicht genug: es geht um eine kraftvolle Fortführung, um ein kontinuierliches Dazu- und Umlernen, um sukzessive Potenzialentwicklung, kurz: um Evolution. Auf die Gefahr, mich ständig zu wiederholen: agile Entwicklung braucht Zeit, sie passiert weder auf Knopfdruck noch von heute auf morgen. Sie folgt auch keinem ausgeklügelten Transformationsplan. In gewisser Weise sucht sich das agile Vorgehen vielmehr seinen eigenen Weg, es mäandert durch die Organisation, trifft auf unterschiedliche Blockaden, vielleicht sogar eine regelrechte Staumauer, bevor es neue Wege findet, um wieder weiter zu fließen. Gestalten Sie den Veränderungsprozess entsprechend agil, legen Sie nicht zu viel auf einmal fest, sondern sichern Sie ein kontinuierliches Lernen ab!
    • Agilität angemessen zu verstehen, ist eine wichtige Voraussetzung, um die gewünschte Verbesserung zu realisieren. Doch Verstehen allein reicht nicht — agile Praxis ist angesagt. Vermeiden Sie halbherzigen Aktionen. Setzen Sie stattdessen auf disziplinierte Übung, die sich laufend dem Feedback von Kollegen, von Kunden und nicht zuletzt von Messungen aussetzt. Das bedeutet, dass es auf allen Ebenen kontinuierliches Training und Coaching braucht. Es geht eben um den Aufbau von so etwas wie agiler Kondition, um Dauerlauf nicht um einzelne Sprints.
    • Schließlich gilt es den berüchtigten knowing-doing gap im Auge zu behalten: Sie wissen zwar, wie agil funktioniert, können das aber trotzdem nicht umsetzen; Sie selbst glauben zwar fest daran, agil zu arbeiten, kritische Beobachter sind aber vom Gegenteil überzeugt; Sie sehen sich auf dem besten Weg Ihr Business agiler zu machen, die Zahlen erzählen aber eine andere Geschichte. Das mag an den Personen liegen oder an den Interaktionen, die eben formal-bürokratisch bleiben statt sich kongenial in Bewegung zu setzen. Viel öfters liegt es jedoch an den Rahmenbedingungen, insbesondere an der konsequenten Fokussierung (statt Verzettelung), an der Verteilung von Entscheidungskompetenzen (statt Zentralisierung) und an effektiver Koordination (statt unbearbeiteten Abhängigkeiten). Setzen Sie die laufende Arbeit am Systemdementsprechend ganz oben auf Ihre Agenda — der agile Veränderungsfluss wird es Ihnen danken wie die Arbeit im System!

    Und hier geht´s zu den anderen Upps:

    Kapitel 1: Der olympische Gedanke

    Kapitel 2: Die Mittel heiligen den Zweck

    Kapitel 3: Wasch mich, aber mach mich nicht nass

    Kapitel 4: In-Teamitäten

    Kapitel 5: Schöner Wohnen

    Kapitel 6: Flitterwocheneffekte

    Kapitel 7: Agil ist für alle(s) gut