Entscheidungen und Selbstorganisation

Mission, Unterschiede, Austausch, Rahmenbedingungen — so definieren wir die Basiszutaten für Selbstorganisation. Doch wie gestalten wir angemessene Rahmenbedingungen? Welche Eckpfeiler haben sich bewährt? Und was fördert Selbstorganisation, die ja bekanntlich immer stattfindet, allerdings in sehr unterschiedlichem Ausmaß?
Heute wollen wir uns auf eine Rahmenbedingung konzentrieren, nämlich die Entscheidungsregeln. Entscheidungen gelten als das Lebenselexier von Organisationen. Durch Entscheidungen verarbeiten wir Komplexität, absorbieren Unsicherheit und stärken unsere Handlungsfähigkeit. Folgt man der soziologischen Systemtheorie, bestehen Organisationen überhaupt nur dann, wenn laufend Entscheidungen getroffen und kommuniziert werden. »Die Operationsweise ‘Kommunikation von Entscheidungen’ und das ständige Reproduzieren von Entscheidungsbedarf durch Entscheidungen sichert dem System eine Art selbsterzeugte Unruhe«, heißt es bei Großmeister Luhmann. Organisationen sind folglich nur dann erfolgreich, wenn sie trotz der äußeren wie inneren Unruhe entschieden vorgehen — und ihre Entscheidungsfähigkeit kontinuierlich verbessern. Eine solche Kultur ist - wie wir in unserem Beitrag zum agilen Entscheiden beschreiben - für manche Organisationen regelrecht überlebensnotwendig.

Traditionellerweise wird das Entscheiden ja der Hierarchie zugeschrieben. Entscheidungsmacht gehört zur Grundausstattung von Führungskräften. Aus systemischer Sicht reduziert das zwar den Aufwand, führt aber zu einer Reihe von Problemen:

  • Entscheidungen werden zu spät oder gar nicht getroffen – was dem Mikromanagement Tür und Tor öffnet.
  • Entscheidungen sind intransparent und daher kaum nachvollziehbar.
  • Entscheidungsbefugnisse sind nicht definiert: Für bestimmte Entscheidungen ist niemand verantwortlich, während für andere Entscheidungen mehrere Leute zuständig sind.
  • Entscheidungsbereiche sind unklar: Worüber muss überhaupt entschieden werden?
  • Entscheidungsmodalitäten sind unklar: Auf welche Weise wird entschieden?
  • Entscheidungsautoritäten sind zwar geklärt, werden aber durch eine hierarchisch höher gestellte Person ausgehebelt.

Wie können solche Probleme gelöst werden? Oder noch besser: wie vermeidet man sie?  Indem, so eine zentrale Antwort selbstorganisierter Unternehmen, Entscheidungsmacht verteilt wird. Damit diese Verteilung gelingt, braucht es klare Regeln: Worüber muss überhaupt entschieden werden? Wie soll entschieden werden? Und wer soll dafür jeweils zuständig sein? Genau diese Fragen beantwortet die sogenannte Entscheidungsmatrix in anschaulicher Form -- wie der nebenstehende Entwurf aus einem Softwareunternehmen beispielhaft zeigt.

Im Folgenden finden Sie Schritt für Schritt beschrieben, wie Sie Ihre eigene Matrix erstellen können.

  1. Entscheidungsbereiche definieren: Um nichts Wesentliches zu übersehen, empfehlen wir ein gemeinsames Brainstorming. Idealerweise wird jeder Bereich gleich auf ein eigenes Post-it geschrieben.
  2. Aktuelle Entscheidungsweisen sichtbar machen: Bei diesem Schritt definieren Sie Ihre Ausgangssituation. Welche Entscheidungen werden aktuell vorgegeben? Wo entscheidet das Team? Wo wenden Sie konsultative Entscheide an? Was wird von einzelnen Personen entschieden?
  3. Hierarchische Entscheidungen pointieren:Selbstorganisation wird eben nicht durch einen Laissez faire-Führungsstil, sondern durch einen klaren Rahmen gefördert.  Deswegen überlegen sich Manager gut, welche Entscheidungen Sie tatsächlich aus der Hand geben können und wollen.
  4. Zukünftige Entscheidungsweisen vereinbaren: Für jeden Bereich wird gemeinsam geklärt, wie in Zukunft entschieden werden soll. In Analogie zum agilen Planning Poker lässt sich dieser Prozess auf spielerische Art beschleunigen. Dafür bekommen alle Beteiligten einen Satz Karten, auf denen die möglichen Entscheidungsmodi festgehalten werden. Im einfachsten Fall bloß die Nummern 1 bis 4, die für die Modi Manager=1, Team=2, Konsultative=3 und Einzel=4 stehen. Diese Karten werden nun für alle offenen Entscheidungsbereiche von allen Beteiligten zeitgleich ausgespielt. Während die Karten zunächst kommentarlos auf den Tisch kommen, wird im Anschluss über auftretende Differenzen diskutiert. Dabei geht es aber weder um Rechtfertigung noch ums Überreden. Stattdessen steht das Verstehen im Mittelpunkt: Warum hat mein Kollege eine 4 ausgespielt, während ich so wie alle anderen auf eine 3 setze? Wie erklärt der Manager seine 1, wenn alle anderen einheitlich eine 2 favorisieren? Usw. Dieser Poker hat also nichts mit Bluff zu tun, sondern mit offener Kommunikation, der sorgsamen Klärung von Einwänden und tragfähigen Vereinbarungen zur Gesamtsteuerung.

Falls Ihnen das zu abstrakt ist, hilft vielleicht die folgende Skizze. Oder Sie werfen einen Blick auf unser Video zum selbstorganisierten Entscheiden.