Extrem agil

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten auf einer etwa zwei Hektar großen Fläche, auf der atemberaubend dichter Flugverkehr herrscht. Auf der einen Seite werden 3,5 Tonnen schwere Kampfjets mit 2 Millionen PS starken Katapulten in 3 Sekunden auf 250 Stundenkilometer beschleunigt, nachdem Sie sie bei laufendem Motor aufgetankt und mit scharfen Waffen bestückt haben. Auf der anderen Seite landen ebensolche Jets auf einer extrem kurzen, mit Fangseilen ausgestatteten Landebahn, um die Maschine wieder rechtzeitig abzubremsen. Stellen Sie sich weiters vor, dass Sie bei all Ihren Tätigkeiten ständig einem Höllenlärm und den brennheißen Luftströmen aus den Triebwerken ausgesetzt sind, während sich Ihr Arbeitsplatz selbst in Bewegung befindet, von sanft schaukelnd bis deutlich schwankend. Und stellen Sie sich schließlich vor, dass Ihr Aktionsraum nicht nur extrem begrenzt ist, sondern zu allem Überfluss mit einer glitschigen Mischung von Wasser und Öl bedeckt, sodass Sie immer wieder um festen Halt ringen müssen.

Sie haben ein Bild dazu? Wenn ja, dann haben Sie es dank Ihrer puren Vorstellungskraft geschafft: Sie sind auf einem Flugzeugträger gelandet! Sie fragen sich vielleicht, warum wir Sie zu dieser kleinen Imaginationsübung eingeladen haben. Was hat ein Flugzeugträger mit Agilität zu tun? Und warum spielt dabei Selbstorganisation einmal mehr eine zentrale Rolle?

Die erste Frage ist rasch beantwortet. Wir beschwören dieses Bild herauf, weil wir gerade Managing the Unexpectedwieder gelesen haben und davon erneut sehr beeindruckt waren. Für alle, die noch nicht das Vergnügen hatten oder wie wir bereits vieles wieder vergessen haben: in dem Buch untersuchen die amerikanischen Managementexperten Karl Weick und Kathleen Sutcliffe Organisationen, die ständig mit hohem Risiko und Unsicherheit zu tun haben. Es geht um sogenannte High Reliability Organisations (HROs) wie etwa Atomkraftwerke, Notfallambulanzen, Feuerwehren oder eben Flugzeugträger. Und es geht, wie der programmatische Untertitel des Buches verkündet, darum wie solche Organisationen auch im Zeitalter der Komplexität Höchstleistungen absichern.

Zuverlässig und betriebssicher, so die Basisdefinition, werden diese Organisationen vor allem durch ihre Wahrnehmungsfähigkeit. Zum einen durch die aufmerksame Beobachtung des Umweltgeschehens, um mögliche Gefahren frühzeitig zu erkennen; zum anderen durch den effizienten Umgang mit unerwarteten Ereignissen und Fehlern, damit sich diese nicht zu Katastrophen auswachsen.

Was das mit Agilität zu tun hat? Gute Frage, der Begriff kommt in dem Buch nämlich gar nicht vor. Was auch daran liegen könnte, dass es 2001 veröffentlicht wurde, also, wie alle Historikerinnen unter uns wissen, im selben Jahr wie das agile Manifest. Das mag ebenso als Zufall abgetan werden wie die Ähnlichkeit der eingesetzten Beispiele: Flugzeugträger und Kampfjets auf der einen Seite, Flugebenen und Schnellboote auf der anderen. Alles andere als zufällig erscheint uns jedoch die thematische Verwandtschaft. Immerhin geht es hier wie da um die gleiche Herausforderung, nämlich um die produktive Auseinandersetzung mit sich ständig ändernden Bedingungen.

In der vielzitierten VUKA-Welt ist es alles andere als eine neue Nachricht, dass die relevanten Umwelten eines Unternehmens immer wieder neue Überraschungen auf Lager haben — seien das nun eigenwillige Kunden, aggressive Mitbewerber, verschärfte Regulatorien oder anspruchsvolle Fachexperten. Neu sind allerdings die Vielzahl und das Ausmaß der Überraschungen, mit denen wir es heutzutage zu tun haben. Ja, wir wagen zu behaupten, dass die Anforderungen, die Sutcliffe und Weick vor fast 20 Jahren beschrieben haben, heutzutage nicht nur für HROs, sondern für alle Unternehmen gelten. Die Fähigkeit, unerwartete Ereignisse frühzeitig wahrzunehmen und im Falle des Falles rasch darauf zu reagieren, ist längst zu einer Kernkompetenz geworden.

Dementsprechend wertvoll war es für uns, diesen Managementansatz sozusagen mit agiler Brille zu betrachten. Vor allem die Empfehlungen für den Umgang mit dem Unerwarteten erscheinen uns von geradezu prophetischer Natur. Grundsätzlich unterscheiden Sutcliffe und Weick zwei Ziele: erstens das Ziel, das Unerwartete zu antizipieren, also möglichst gut vorherzusehen, was auf einen zukommt; und zweitens das Ziel, möglichst effizient zu handeln, wenn das Unerwartete denn tatsächlich eintritt. Um diese Ziele zu erreichen, werden insgesamt fünf Strategien und dazu jeweils ein Bündel konkreter Praktiken beschrieben. Im Folgenden eine kurze Übersicht.

1. Sich auf Fehler konzentrieren

  • Fehlerquellen entdecken
  • Unzensiert über Unregelmäßigkeiten berichten
  • Sich rasch auf neue Situationen einstellen

2. Vereinfachende Interpretationen vermeiden

  • Die eigenen Erwartungen regelmäßig überprüfen
  • Auf relevante Umfelder achten
  • Die eigenen Wahrnehmungskategorien verfeinern

3. Betriebliche Abläufe im Auge behalten

  • Befugnisse in Richtung der Wissensträger delegieren
  • Hierarchische Ordnungen relativieren
  • Informationsstand laufend aktualisieren

4. Nach Flexibilität streben

  • Kurzfristige Lösungen vor umfassende Problemdiagnose stellen
  • Unterschiedliche Reparaturkompetenzen mobilisieren
  • Eine flächenbrandartige Ausbreitung des Problems vermeiden

5. Fachliches Wissen und Können respektieren

  • Know-how und Erfahrung gegenüber hierarchischem Rang priorisieren
  • Führungsrolle auf die Person verschieben, die in der jeweiligen Situation über die größte Lösungskompetenz verfügt
  • Entscheidungsmacht wandern lassen, je nachdem, um welches Spezialgebiet es sich handelt

Wir waren beim Wiederlesen mehr als einmal verblüfft, wie nahe Sutcliffes & Weicks Beschreibungen an dem liegen, was aktuell unter dem Schlagwort Business Agility diskutiert wird. Aus unserer Sicht lassen sich die formulierten Empfehlungen leicht auf alle relevanten Ebenen anwenden: strategisch, operativ und persönlich.

Strategische Agilität läßt sich mit dem zentralen Begriff der Achtsamkeit (mindfulness) ins Visier nehmen, der sich wie der sprichwörtliche rote Faden durch das Buch zieht. Die besondere Achtsamkeit für relevante Umfelder (siehe „Vereinfachende Interpretationen vermeiden“), das rasche Einstellen auf neue Situationen („Sich auf Fehler konzentrieren“) oder die frühzeitige Wahrnehmung möglicher Fehler und Risiken, aber auch Chancen (ebd.) sind hierfür gute Beispiele.
Diese Achtsamkeit markiert unserer Erfahrung nach eine der Grundvoraussetzungen für jene Beweglichkeit, Schnelligkeit und Innovationskraft, von der derzeit viele Unternehmen träumen. Denn ohne ein entsprechendes Sensorium für das, was rundherum abgeht, ist es mit der Agilität gleich wieder vorbei. Sie droht zum bloßen Veränderungsaktionismus zu verkommen, wenn nicht klar ist, worauf ein Unternehmen überhaupt reagieren sollte und warum das aktuell wichtig ist.

 

In der Diskussion um selbstorganisiertes Arbeiten wurde dafür das sogenannte Sensorenmodell ins Spiel gebracht. Dabei geht es darum, dass möglichst viele Mitarbeitende sozusagen ihre Fühler ausstrecken, um aktuelle Chancen- und Bedrohungspotenziale abzutasten. Das passt genau zu Sutcliffes & Weicks Beschreibung: „Man benötigt Vielfalt, um Vielfalt zu beherrschen. Wer in einem mannigfaltigen, komplexen Umfeld arbeitet, braucht auch mannigfaltige, komplexe Sensoren zum Erkennen der komplexen Gegebenheiten seiner Umgebung. (…) Ist das Sensorium nur wenig ausgeprägt, übersieht man sowohl Hinweise auf Unerwartetes als auch auf ein breiteres Spektrum an Handlungsmöglichkeiten.“ p.62

Spielentscheidend ist natürlich nicht die bloße Wahrnehmung, sondern deren Kommunikation. Was ist auffällig? Welche Phänomene tauchen immer wieder auf? Wie verhält sich der Markt dazu? Es ist eine essenzielle Managementaufgaben, für einen offenen Austausch über solche Wahrnehmungen zu sorgen. Dafür braucht es geeignete Kommunikationsformate, einen sinnvollen Besprechungsrhythmus und professionelle Moderation.

Strategieentwicklung verwandelt sich derart vom bürokratischen Akt (Stichwort: Jahresplanung) in einen fortlaufenden Lernprozess (Stichwort: Iterationen). Und gleichzeitig wird sie von der reinen Chefsache (Stichwort: Königsdisziplin) zu einem Forum, an dem sinnvoller Weise viele Mitarbeiter beteiligt werden (Stichwort: Teamsport). Es geht, wie Abb. 2 nahelegt, um Vernetzung statt Hierarchie, um Autonomie statt Abhängigkeit, um Feedbackschleifen statt Befehlsausgaben.

Operative Agilität schließt daran unmittelbar an. Die achtsame Wahrnehmung der Umwelt und die Verdichtung dieser Wahrnehmungen zu strategischen Initiativen ist höchstens die sprichwörtliche halbe Miete. Es gilt ebenso auf die eigene Fähigkeit zu achten, die sich am Markt bietenden Chancen auch tatsächlich zu nützen. Erlauben es unsere Prozesse, rasch auf neue Herausforderungen zu reagieren? Sind unsere Strukturen so gestaltet, dass sie agiles Arbeiten fördern? Und prüfen wir regelmäßig, was wir in unserem Arbeitsalltag verändern können, um besser auf unerwartete Ereignisse reagieren zu können?

Diese Form der operativen Achtsamkeit wird wiederum durch viele der von Weick & Sutcliffe beschriebenen Prinzipien befördert: etwa durch die Konzentration auf Arbeitsflüsse und Wertströme (siehe „Betriebliche Abläufe im Auge behalten“), durch die Mobilisierung unterschiedlichster Lösungskompetenzen („Nach Flexibilität streben“) oder durch die Verteilung von Entscheidungsautorität nach Expertise und nicht nach hierarchischer Position („Fachliches Wissen und Können respektieren“). Visuelle Arbeitsmanagementssysteme (Stichwort: Enterprise Kanban) leisten hierfür hervorragend Dienste.

Persönliche Agilität steht schließlich überall dort im Mittelpunkt, wo es um spezielle Grundhaltungen geht — beispielsweise um den Mut, auch unangenehme Nachrichten rasch und unzensiert weiter zu geben („Sich auf Fehler konzentrieren“), um die Fähigkeit, seine eigenen Wahrnehmungs- und Bewertungsmuster selbstkritisch zu hinterfragen („Vereinfachende Interpretationen vermeiden“) oder um die Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen, wenn es die Situation erfordert („Fachliches Wissen und Können respektieren“).
Vor allem die letzte Strategie unterstreicht noch einmal die Rolle der Selbstorganisation, die sich als zweiter roter Faden durch das Buch zieht. Der Respekt für das fachliche Wissen und Können ist nämlich weit mehr als eine höfliche Geste. Er fungiert vielmehr als Katalysator für ein grundlegend verändertes Führungsverständnis, das bewusst an die aufklärerische Tradition des mündigen Menschen anknüpft. Denn wieso traut man Mitarbeitern nicht zu, ihren Verantwortungsbereich selbstständig zu managen? Warum brauchen gut ausgebildete Fachleute ständig jemanden, der ihnen sagt, was zu tun ist? Und wozu machen sie ihr Handeln oder Nicht-Handeln von Entscheidungen abhängig, die möglicherweise ohne ausreichende Situationskenntnis, vielleicht sogar ohne die nötige Fachkompetenz getroffen werden? Wenn der Wald brennt, werden die Feuerwehrleute jedenfalls nicht den Hauptmann fragen, ob sie jetzt löschen dürfen. Wenn ein Mensch zu sterben droht, wird auch die Pflegehelferin alles tun um sein Leben zu retten. Und wenn der Newbie auf dem Flugzeugträger derjenige ist, der als Erster eine lose Schraube auf der Landebahn entdeckt, wird er den gesamten Flugbetrieb stoppen, um eine mögliche Katastrophe zu verhindern.

Fazit
Sicherlich schaut der Arbeitsalltag in den meisten Unternehmen weit weniger dramatisch aus als in HROs. Von organisatorischen Extremfällen wie Atomkraftwerken, Notaufnahmen oder Flugzeugträgern können wir dennoch einiges lernen. Für solche Organisationen gehören viele der agilen Prinzipien und Praktiken, die derzeit aus gutem Grund hoch im Kurs sind, nämlich zum Fundament. Ja, diese Prinzipien und Praktiken sind im wahrsten Sinne des Wortes überlebenswichtig — und das weit über die Organisationsgrenzen hinaus, wie gerade Atomunfälle in erschreckender Weise demonstriert haben.
Wer mehr darüber wissen möchte, was wir aus Extremsituationen über Business Agility lernen können, möge sich die Lektüre oder Wiederlektüre von Managing the Unexpected gönnen.