Hierarchie essen Agilität auf

„Angst essen Seele auf“, heißt einer der berühmtesten Filme des deutschen Regisseurs Rainer Werner Fassbinder. Ein kleiner Schwenk aus dem Kino heraus und in die Unternehmen hinein zeigt uns, dass die Hierarchie etwas Ähnliches mit der Agilität tut. Das Denken in Ober- und Unterordnungen prägt eine Kultur, in der Mitarbeiter latent entmündigt werden. Hochqualifizierte Fachexperten werden durch eine Vielzahl an Verfahrensregeln bevormundet, in ihrem Gestaltungswillen gebremst, in ihrer Urteilsfähigkeit weitgehend negiert und oft auch in persönlicher Abhängigkeit vom Machtwort eines Vorgesetzten gehalten.
Kein Wunder, dass da nicht nur die Potenzialentwicklung sondern auch die Motivation auf der Strecke bleibt. Ganz zu schweigen vom Kundennutzen, der sich bekanntlich(oft genug vor allem von der direkten Interaktion mit den einzelnen Mitarbeitern realisiert. Und dort realisiert sich auch, was Business Agility im Kleinen meint: wahrnehmungs-, aber auch entscheidungsfähig zu sein, wenn es darum geht, auf die Kundenbedürfnisse einzugehen.
Zweifellos hat agil Karriere gemacht. Was sich vor fast 20 Jahren in der Softwareentwicklung manifestierte, scheint heute zum unternehmerischen Pflichtprogramm geworden zu sein: kurze Entwicklungszyklen, interdisziplinäre Zusammenarbeit, regelmäßiges Einholen von Kundenfeedback, rasches Reagieren auf Veränderungsimpulse. Mittlerweile zeigen sich ja sogar die CxOs diverser Branchenlöwen begeistert von der neuen Beweglichkeit.

Betrachtet man die Unternehmenspraxis etwas genauer, sieht das Ganze allerdings weniger begeisterungswürdig aus:

    • Selbstorganisation und Agilität finden vornehmlich auf Teamebene statt: Bottom-up ist das Motto, die gläserne Decke vorprogrammiert. Selbstorganisation wird vornehmlich an der operativen Basis verortet, globale Veränderungen finden, wenn überhaupt, nur zögerlich statt. Böse, wer dabei gleich an gallische Dörfer und römische Reiche denkt.
    • Agilität wird auf Methoden reduziert: Die technische Einführung von Scrum, Kanban, Design Thinking oder Holakratie steht im Zentrum. Die kulturelle Dimension wird zwar gerne beschworen, kommt aber oft unter die Räder. Ohne ein neues Führungsverständnis und eine angemessene Verteilung der Entscheidungsmacht läßt sich das agile Glücksversprechen jedoch nicht einlösen.
    • Das Mittel wird mit dem Zweck verwechselt: Im Handumdrehen mutiert die Einführung agiler Vorgehensweisen selbst zum Ziel. Die angestrebte Veränderung ist gerade für traditionelle Organisationen anspruchsvoll: cross-funktionale Teams müssen gebildet, Expertinnen geschult, Rollenträger gecoacht, neue Richtlinien erstellt werden. Doch unter dem operativen Druck des Tagesgeschäfts geraten die großen, längerfristigen Entwicklungsthemen häufig in den Hintergrund: flussbasierte Steuerung, kundennahe Entscheidungen, teamübergreifende Koordination oder unternehmerische Verbesserungskultur.
    • Notwendige Rahmenbedingungen werden vernachlässigt: Selbstorganisiertes Arbeiten  wird weder durch beschwörerische Rhetorik (à la „wir brauchen ein agiles Mindset!“) noch durch eine Laissez-faire-Haltung (à la „Ihr macht das schon!“) gefördert. Stattdessen müssen Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass mehr Freiräume entstehen und Abhängigkeiten auf allen Ebenen reduziert werden: von der strategischen Koordination der Anforderungen über die explizite Verteilung von Entscheidungsbefugnissen bis hin zu Feedbackscheifen. LINK
    • Psychologische Gesetze werden ignoriert: Wie jede andere Veränderung löst nämlich auch die vielgerühmte Agilisierung diverse Ängste aus. Was konkret bedeutet das für mich? Warum muss ich überhaupt agil sein? Was gewinne und was verliere ich dadurch möglichkerweise? Und welche Fähigkeiten brauche ich, um unter den neuen Bedingungen erfolgreich zu sein? Das sind nur einige klassische Fragezeichen, die in jeder agilen Transformation adressiert werden müssen. Andernfalls braucht man sich über Widerstand nicht zu wundern.

    “Wer A wie Agilität sagt, muss auch B wie Beteiligung sagen!”, rutschte es mir (Sigi) zuletzt heraus als es wieder einmal um zukunftsfähige Unternehmen ging. Woraufhin meine Kollegin (Sabine) sinngemäß ergänzte: “Und Z wie Zusammenarbeit.” Von A bis Z ließe sich das lockere Buchstabenspiel problemlos fortsetzen: F wie Flussorientierung, im Sinne einer teamübergreifenden Arbeitssteuerung von der ersten Idee bis zum zufriedenen Kunden; L wie Lean als Leitlinie für möglichst schlanke, wert- und verschwendungsbewusste Abläufe; oder S wie Systemdenken, auf dass wir nicht vergessen, dass wir unsere Organisation von außen nach innen, also vom Kunden her gestalten sollten.


    Agilität gilt heutzutage als Patentrezept, um die Herausforderungen einer volatilen, verunsichernden, komplexen und mehrdeutigen, kurz: VUKA-Welt zu meistern. Obwohl der Wunsch nach einem Wundermittel verständlich ist, dürfen wir es uns nicht zu einfach machen. Wir brauchen ausreichend interne Variabilität, um die externen Dynamiken zu bewältigen — wie uns William Ross Ashby mit seinem „Law of Requiste Variety“ ins unternehmensentwicklerische Stammbuch schrieb. Eine solche Vielfalt aber ist ohne Selbstorganisation nicht zu haben. Sie steht und fällt damit, dass alle als Sensoren des Umweltgeschehens agieren und Hierarchie durch konsequente Vernetzung auf Augenhöhe ersetzen.

       

        Ohne dass potenziell alle Mitarbeitenden sozusagen ihre Fühler ausstrecken, wird es verdammt schwer, Problemzonen wahrzunehmen und rasch angemessene Lösungsideen entwickeln. Damit das gelingen kann, müssen Organisationen aber konsequent dezentralisiert und in allen Bereichen verschlankt werden. Und gleichzeitig muss sich das Management von einem hierarchischen Privileg in eine Dienstleistung verwandeln. Andernfalls bleibt dieses Management in der Sackgasse der Business Administration gefangen — und die Fachexpertinnen in einem Netz hausgemachter Abhängigkeiten verstrickt, das Ängste schürt und echte Agilität verhindert.