Kanban und Selbstorganisation - Teil 3

„Knowledge workers have to manage themselves“, schrieb uns Peter Drucker bereits im letzten Jahrtausend ins Managementstammbuch. „They have to have autonomy.“ (Drucker 1999, S. 123). Wie ich im ersten Teil der Artikelserie gezeigt habe, steht und fällt diese Autonomie mit den Rahmenbedingungen, die ihr gesetzt werden. Worauf ist das Arbeitsmanagement fokussiert? Welche Vorgaben gibt es dazu? Wie fließen Informationen? Wie sehen die Feedbackschleifen aus, um auch über die Systemgrenzen hinweg Koordination sicherzustellen? Und woran erkennen alle Beteiligten, dass sich tatsächlich etwas verbessert? Dass das Verbesserungspotenzial umso höher ist, je stärker Kanban und Selbstorganisation unternehmensweit zum Einsatz kommen, führt uns geradewegs zur berühmt-berüchtigten Warum?-Frage. Sie steht im Zentrum von Teil 2: Wozu sollten Unternehmen visuelle Arbeitsmanagementsysteme einsetzen? Und was motiviert sie, sich dabei auf auf das Abenteuer Selbstorganisation einzulassen? Im dritten und letzten Teil geht es nun um das Wie? Wie können wir selbstorganisiertes Arbeiten mit Hilfe von Kanban unterstützen? Wie lassen sich visuelle Arbeitsmanagementsysteme so einsetzen, dass Autonomie wächst? Dass bewusst auf Gestaltungsfreiheiten gesetzt wird? Und die Rahmenbedingungen sicherstellen, dass man dennoch nicht auf das notwendige Alignment vergisst? Kurzum:

Wie fördern wir selbstorganisiertes Arbeiten mit Kanban?

Autonomie entsteht nicht durch pure Willensbekundung. Vielmehr müssen aktiv bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden. Nicht umsonst heißt es ja „Manage the work; and let people self-organize around it“.Das klingt nach Laissez faire, meint aber das Gegenteil - nämlich ein bewusstes Sich-Einlassen, Zulassen und Auslassen. 

  • Das Unternehmen muss sich auf ein anderes Führungsverständnis einlassen. Selbstorganisierte Unternehmen zeigen, dass dafür der Einsatz des Top-Managements bzw. der Eigentümer richtungsweisend ist. Als oberste Hüter des Unternehmenssystems entscheiden sie letztendlich darüber, wieviel Raum Selbstorganisation hat — und natürlich auch, ob Kanban unternehmensweit eingesetzt wird.
  • Alle, die aktuell hierarchische Positionen innehaben, müssen selbstorganisiertes Arbeitenzulassen und gleichzeitig, so sie denn Linienmanager bleiben, ihr eigenes Rollenverständnis verändern (apropos „Arbeit am System“). 
  • Die evolutionäre Veränderung des Managementsystems ist kein Pappenstiel. Dafür braucht es Mut, Disziplin und einen langen Atem. Neben dem Erlernen neuer Skills geht es auch noch um einen zweiten Veränderungsaspekt. Es geht nämlich um ein auslassen, um ein aktives Verlernen alter Arbeits- und Führungsmuster. Auch Selbstorganisation will gelernt sein. Das aber geht nicht von heute auf morgen. Schlechte Gewohnheiten, wußte schon Mark Twain, kann man nicht einfach beim Fenster hinauswerfen; man muss sie Schritt für Schritt die Treppe hinunterlocken. Und welcher Ansatz könnte uns bei diesem Schritt für Schritt wohl besser unterstützen als das evolutionäre Veränderungsmanagement mit Kanban?

Damit sind drei essentielle Faktoren umrissen, wenn wir selbstorganisiertes Arbeiten fördern wollen, Ich denke, dass alle drei Faktoren noch ein wenig Erläuterung verdienen. Und also gleich in medias res.

Um sich wirklich auf Selbstorganisation einzulassen, reichen Lippenbekenntnisse nicht aus. Das Gegenteil von oberflächlicher Rhetorik ist gefragt, nämlich die eingehende Prüfung der eigenen Grundannahmen: Wie glauben wir, dass in Zukunft Organisationen gestaltet sein müssen, um die Anforderungen der Kunden und die Anforderungen der Mitarbeiter bestmöglich zu erfüllen? Auf welche Elemente wird es ankommen? Welche Werte erscheinen uns handlungsleitend? Und was heißt das für unsere Arbeits- und Organisationspraxis?

Etwas pathetisch ließe sich sagen, dass es um nicht weniger als um ein neues Glaubensbekenntnis geht, deren 10 Gebote in etwa so lauten könnten:

  1. Wir sind davon überzeugt, dass jeder in unserer Organisation das Beste für die Kunden und die Organisation herauszuholen versucht.
  2. Wir gehen davon aus, dass hochqualifizierte Fachleute am Besten verstehen, wie ihre eigene Arbeit funktioniert.
  3. Alle Mitarbeiterinnen haben die Freiheit, nicht nur ihre eigene Arbeit, sondern die gesamten Arbeitsabläufe innerhalb eines bestimmten Rahmens selbst zu gestalten und zu managen.
  4. Wir erweitern die Entscheidungsbefugnisse aller Mitarbeiter, damit sie diese Freiheit wahrnehmen können — und sind uns sicher, dass jeder diese Freiheiten, entsprechende Übung vorausgesetzt, zum Wohle des Unternehmens wahrnimmt.
  5. Wir setzen auf ein dichtes Netz von Feedbackschleifen, damit wir laufend Rückmeldungen an unsere Kunden geben, von ihnen Rückmeldungen erhalten und uns wechselseitig möglichst gut unterstützen können. 
  6. Alle erhalten regelmäßig Informationen darüber, wie sich ihre jeweilige Arbeit auf das größere Ganze auswirkt.
  7. Wir vertrauen darauf, dass alle Mitarbeitenden als aktive Sensoren agieren, die gewissermaßen ihre Fühler nach außen ausstrecken, um relevante Veränderungen möglichst frühzeitig wahrzunehmen und aktiv in die Organisation kommunizieren.
  8. Wir setzen alles daran, unsere Organisation so in Bewegung zu halten, dass wir möglichst rasch auf solche Entwicklungen reagieren und sie zu unserem Vorteil nutzen können.
  9. Wir sind davon überzeugt, dass Selbstorganisation die Arbeitsfreude verbessert und sich nicht nur positiv auf das interne Arbeitsklima, sondern auch auf die Kunden auswirkt. 
  10. Wir tun alles, damit wir so rasch wie möglich aus unseren Erfahrungen lernen und uns in allen Bereichen kontinuierlich weiter verbessern.

Die zweite Voraussetzung für autonomes Arbeiten ist das Zulassen von Selbstorganisation durch die Hierarchie. Ein passives Gewähren-Lassen ist dafür zu wenig. Wie bereits die Basiszelle der Selbstorganisation andeutet, geht es zumindest um zwei Einsätze: erstens um die Gestaltung der Rahmenbedingungen, ohne die weder Autonomie noch Alignment zu haben sind; und zweitens um die Neugestaltung der Managementrolle.

Es wäre geradezu fahrlässig, im Rahmen dieses Artikels nicht die enorme Bedeutung eines solchen Redesigns zu betonen. Immerhin lautet das hier diskutierte Prinzip ja „Manage the work; and let people self-organise around it.“ Und wie sollte das Bitteschön ohne das Linienmanagement funktionieren?

Bleibt die Frage, was es dafür braucht. Was genau sollte das Management nun tun? Selbstorganisierte Unternehmen geben auch dazu spannende Antworten. Linienmanager in solchen Unternehmen konzentrieren sich nämlich auf das, was John Seddon Arbeit am System nennt. Egal ob es sich nun um Pioniere wie Gore, Semco und dm handelt, um Trendsetter wie Spotify, Buurtzorg und sipgate oder um Newcomer wie TELE Haase, allsafe JUNGFALK und Stämpfli -- Management bedeutet stets, alles dafür zu tun, um selbstorganisiertes Arbeiten zu fördern. Das läuft natürlich ganz wesentlich über das Wechselspiel zwischen der strategischen Ausrichtung und jenen struktureller und prozessualen Leitplanken, die den Weg zum gewünschten Ziel leiten. Im Sinne eines agilen Organisationsdesigns geht es indes nicht um die Verwaltung des Bestehenden nach dem ehernen Prinzip der Business Administration. Stattdessen ist die kreative Gestaltung eines Managementsystems angesagt, das fähig ist, rasch auf relevante Veränderungen, neue Kundenbedürfnisse und innovative Ideen zu reagieren. Wollen wir Business Agility fördern, dürfen wird das Design einer Organisation nicht mehr länger als etwas quasi in Stein-Gemeisseltes sehen. Mir erscheint eher der Begriff des Mobiles angemessen, das in der Lage ist, mit externen Impulsen mitzuschwingen, diese gezielt aufzunehmen und effizient zu verarbeiten. Oder der Begriff der Choreographie, der die einzelnen Elemente immer wieder neu arrangiert. 

Das Stichwort Veränderung bringt uns zum dritten Hebel, mit dem selbstorganisiertes Arbeiten gefördert werden kann: Zum Prinzip der evolutionären Verbesserung. Für Team-Kanban haben Klaus Leopold und ich dieses Prinzip und dessen Auswirkungen auf denEinführungsprozess ausführlich beschrieben. Im Folgenden möchte ich ein kurzes Update in Sachen Enterprise Kanban wagen. Es handelt sich dabei sozusagen um den letzten Stand des Irrtums, der nicht nur Klaus´ und meine Beratungspraxis leitet, sondern auch unseren gemeinsamen Ausbildungslehrgang zum zertifizierten Enterprise Kanban Coach. Zum einen skizziere ich die wichtigsten Schritte, über die Kanban ins Unternehmen kommt, zum anderen beschreibe ich die Rolle, die Selbstorganisation dabei spielt. Zuerst ein Überblick über die Schritte, die sich in der Praxis bewährt haben:

  • Initiale Klärung durchführen
  • Probleme verstehen und Lösung skizzieren
  • Weichen stellen
  • Veränderung ausweiten
  • Enterprise Kanbansystem(e) designen
  • Enterprise Kanbansystem(e) in Betrieb nehmen
  • Kanbansystem(e) betreiben und kontinuierlich verbessern

Initiale Klärung durchführen

Der Startschuss für die Einführung von Enterprise Kanban erfolgt durch einen schmerzhaften Akt. Das klingt nach Masochismus, meint aber die ehrliche Identifikation von Geschäftsproblemen, die eine Verbesserung notwendig machen. Zu lange Time-to-market, schlechte Servicequalität, fehlende Abstimmung zwischen agilen Teams oder die Abkopplung der Strategie vom operativen Geschäft sind diesbezüglich Klassiker. Was auch immer als problematisch angesehen wird: Wenn nicht klar ist, warum wir uns überhaupt verändern müssen, wird ein nachhaltiger Wandel verdammt schwer. Ein kraftvoller sense of urgency, wie John Kottereinst den Ausgangspunkt modernen Change Managements nannte, ist nach wie vor der erste Akt jeder ernsthaften Verbesserungsinitiative. 

Wir erleichtern uns eine solche Initiative erheblich, wenn wir den Verbesserungsbedarf von außen nach innen definieren und die Perspektiven unserer wichtigsten Interessensgruppen von Anfang an berücksichtigen: unsere Kunden, externe Stakeholder wie Investoren Aktionäre oder Business Partner und natürlich auch alle Mitglieder des zu verbessernden Systems sowie deren organisationsinterne Stakeholder (andere Teams, Experten, Vorgesetzte etc.). Warum müssen wir uns verändern? Was sind die wichtigsten Probleme? Wodurch werden diese verursacht? Wo müssen wir den Hebel ansetzen, um zu einer richtungsweisenden Lösung zu kommen? Und wie kann uns Kanban dabei helfen?

Bei der Beantwortung dieser Fragen hilft ein profundes Verständnis von Selbstorganisation enorm. Es hält nämlich dazu an, die eigene Weltsicht kritisch zu prüfen, weitere Informationen zu gewinnen und die dem sense of urgency folgende guiding coalition nicht mit hierarchischer Befehlsausgabe zu verwechseln. Eine tragfähige Koalition kommt eben erst dann zustande, wenn man alle Betroffenen ausreichend informiert, ein solides Grundverständnis erzielt und entschieden hat, wer woran in welcher Form beteiligt werden soll. 

In der Tradition des Lean Change, empfehle ich, am Ende der initialen Klärung nicht gleich ein großes Transformationsprojekt loszutreten, sondern mit einer ersten Verbesserungshypothese zu starten. Etwa mit der Hypothese, dass die Durchlaufzeiten in der gesamten Produktentwicklung mit Hilfe eines WIP-limitierten Koordinationssystems drastisch verkürzt werden können oder mit der Hypothese, dass sich die Übersicht über die strategischen Initiativen durch die Visualisierung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit stärken läßt. Auf solche Hypothesen bauend kann der nächste Schritt als dezidiertes Veränderungsexperiment definiert werden, bei dem es nicht zuletzt darum geht, die initiale Hypothese zu validieren. Beispielsweise in der Form eines Workshops, bei dem in wenigen Stunden die Ist-Situation aus verschiedenen Blickwinkel ausgeleuchtet und eine konkrete Verbesserungsperspektive skizziert werden kann.

Probleme verstehen und Lösung skizzieren

Dieser Workshop, der in Enterprise Kanban bewusst als Großgruppenveranstaltung angelegt ist, verfolgt zumindest vier Ziele: 

  1. Den offenen Austausch zwischen unterschiedlichen Stakeholdern zu ermöglichen und damit beispielhaft die Differenzen zwischen bestehenden Teilsystemen, Silogrenzen und Hierarchien zu überbrücken;
  2. Eine möglichst umsichtige Bestandsaufnahme durchzuführen, die die bisherige Problemsicht erweitert und das Verständnis der Ursachen vertieft; 
  3. Eine profunde Information über mögliche Lösungsschritte zu bieten, indem das Was, Wozu und Wie von Enterprise Kanban erarbeitet wird; 
  4. Einen gemeinsamen Feedback Loop zu riskieren, in dem am Ende des Workshops alle Beteiligten nach ihrer persönlichen Einschätzung gefragt werden. Wo kann uns Kanban bei der Lösung der von uns identifizierten Probleme helfen? Was bestärkt uns? Welche kritischen Punkte sehen wir noch?

Im Hinblick auf diese Ziele ist der traditionsreiche Titel dieses Workshops durchaus Programm: „Kanban für Entscheider“ bedeutet, dass wir mit diesem ersten Verbesserungsexperiment sowohl das intellektuelle Verständnis (aka Entscheidungsgrundlagen) als auch die emotionale Bereitschaft (aka Entscheidungsmut) fördern wollen. 

Selbstorganisation bildet auch hierfür das Fundament:

  • Wir schaffen einen klaren Rahmen im Sinne von Zielen, Kernaktivitäten, Struktur und Zeit.
  • Wir laden eine bunte Mischung an Leuten dazu ein, sich in abwechslungsreicher Form über die Ist-Situation auszutauschen.
  • Wir fokussieren auf notwendige Systemverbesserungen.
  • Wir sorgen für unterschiedliche Vernetzung, um offene Diskussionen zu fördern.
  • Wir riskieren jenes Stück Chaos, das mit Selbstorganisation einher geht und durch die Eigendynamik großer Gruppen potenziell verstärkt wird.

Weichen stellen

„Kanban für Entscheider“ bedeutet indes weder, dass wir die bestehende Entscheidungskultur ignorieren (à la „die Mehrheit gewinnt“), noch, dass wir alle relevanten Entscheidungen im Rahmen eines einzigen Workshops treffen wollen (à la „alles auf eine Karte setzen“). Das würde alle Beteiligten schlichtweg überfordern. Dagegen setzen wir auf eine umsichtige Auswertung: Was sind die zentralen Erkenntnisse aus dem Workshop? Wie passt das zu unserer ursprünglichen Verbesserungshypothese? Und welche Schlüsse ziehen wir daraus für unser weiteres Vorgehen? 

In dieser Phase werden also richtungsweisende Weichen gestellt. Es geht um: 

  • Fokussierung: Was genau wollen wir unternehmensweit verbessern?
  • Konzeption: Wo wollen wir dafür Enterprise Kanban einsetzen? Welche Systeme brauchen wir dafür?
  • Sponsoren: Wer hat die strategische Schirmherrschaft über diese Initiative?
  • Change Agents: Wer soll die operative Verantwortung für das Change Management übernehmen?
  • Stakeholder: Wer ist aller betroffen? Wen wollen wir woran beteiligen? Wen dürfen wir ungestraft vernachlässigen?

Worum es definitiv nicht geht, sind große Transformationspläne und aufwändige Veränderungszeremonien. Enterprise Kanban lebt von einem schlanken Veränderungsansatz und dem agilen Vorgehen von Schritt zu Schritt. Erst dadurch kann es gelingen, aus den jeweiligen Fort- oder eben Rückschritten zu lernen. Kurzum: die Initiative folgt einem kurzschleifigen inspect and adapt und nicht einem big design upfront.

ABB? Vorsicht hochspannung?

Veränderung ausweiten

Je nach Verbesserungsfokus, Ausgangssituation und Unternehmenskultur verläuft diese Phase recht unterschiedlich. Nur eines läßt sich sagen: sie ist mit einer Menge Laufarbeit verbunden. Schließlich bringen Enterprise Kanban und Selbstorganisation gleichermaßen intensive Vernetzung mit sich. Mit wem muss noch genauer gesprochen werden? Welche Fragen und Anliegen gilt es noch zu berücksichtigen? Wer braucht noch weitere Informationen? Welche personellen Entscheidungen müssen getroffen werden, etwa hinsichtlich der Delegierten, die dann die konkreten Systeme ausgestalten? Welche Trainingsmaßnahmen sind erforderlich? Mit welchen Transfermaßnahmen sollte bereits jetzt begonnen werden? 

Auch hierfür gilt: Gemeinsam ist besser als einsam! Je breiter die angestrebte Spannbreite der Verbesserung (aka Flugebene, s.o.), umso wichtiger ist eine angemessene Vielfalt auf der Ebene des Veränderungsmanagements. Anders gesagt: wenn wir team- und fachübergreifende Kanban-Systeme gestalten und für deren effiziente Verzahnung sorgen wollen, sollten auch die Change Agents aus verschiedenen Bereichen kommen. Unterschiedlichen Backgrounds, diverse Ansichten und die Fähigkeit, das Beste aus diesen Differenzen zu machen, beleben eine unternehmensweite Verbesserungskultur.

Kanbansystem(e) designen

Je nach Zielsetzung können in dieser Phase ein oder mehrere Systeme gestaltet werden. Das selbstorganisatorische Grundprinzip ist und bleibt: diejenigen, die auf der jeweiligen Flugebene tätig sind, gestalten gemeinsam ihr visuelles Arbeitsmanagementsystem. 

Auch wenn nicht alle Mitarbeitenden am Design beteiligt sind, sondern Delegierte aus den unterschiedlichen Bereichen, geht es um konsequentes Selbstmanagement. Die Experten, die ihre eigene Arbeit am besten kennen, bestimmen auch über die effizienteste Form, diese Arbeit zu managen. Dafür braucht es einmal mehr einen angemessenen Rahmen, gezieltes Training und eine professionelle Begleitung des konkreten Designprozesses. 

Kanbansystem(e) in Betrieb nehmen

Insbesondere dann, wenn Delegierte eingesetzt werden, haben wir mit dem Systemdesign noch keineswegs fertig wie Meister Trappatoni sagen würde. Zum einen gilt es, auch jene angemessen zu involvieren, die nicht an der initialen Gestaltung beteiligt waren, aber zukünftig ihre Arbeit ebenfalls mit Hilfe von Kanban managen sollen. Zum anderen müssen alle relevanten Stakeholder ausreichend über das Systeme informiert werden — insbesondere jene, die für regelmäßigen Nachschub bzw. die Priorisierung von Arbeit sorgen. Dabei geht es um eine Vielzahl an Aspekten, wie etwa:

  • das Überprüfen der Visualisierung, beispielsweise: sind alle wesentlichen Arbeiten erfasst?
  • das Erklären der Betriebsregeln: wie wollen wir initial mit dem Board arbeiten?, 
  • die Beantwortung offener Fragen: was müssen wir noch klären, um gemeinsam loslegen zu können?
  • das Einholen von Feedback: welche Verbesserungsideen gibt es bereits jetzt?

Kanbansystem(e) betreiben und kontinuierlich verbessern

Im Arbeitsalltag schlägt sich das Prinzip des „Manage the work; and let people self-organise around it“ vor allem in der operativen Selbststeuerung nieder. Diejenigen, die mit dem jeweiligen Kanbansystem arbeiten, sind auch für die Qualität und den Fluss ihrer Arbeit verantwortlich. Sie sorgen für einen möglichst guten Überblick, optimieren laufend den Arbeitsfluss, führen fokussierte Meetings durch und setzen Messungen ein, die ihnen beim Lernen helfen. Feedback im Sinne der kontinuierlichen Weiterverbesserung ist jederzeit willkommen — auch von Seiten des Managements. Klassisches Mikro-Management und dessen Derivate wie Status-Reports oder individuelle Kontrolle sind jedoch No-Gos, wenn Kaizen zur Leitkultur werden soll. 

Fazit

Kanban bringt weit mehr mit sich als bunte Zettel an der Wand. Professionellen Einsatz vorausgesetzt, ermöglicht uns der Ansatz mehr Übersicht, erlaubt uns einen bessere Einblick in komplexe Vorgänge und erleichtert damit die eigene wie die Zusammenarbeit. Enterprise Kanban geht noch darüber hinaus. hilft uns, nicht nur einzelne Teams zu agilisieren, sondern die ganze Organisation. Die strategische Agilität, die wir dabei anstreben, verlangt jedoch ebenso nach neuen Vernetzungs- und Abstimmungsformen wie die operative Agilität, mit der wir für die effiziente Umsetzung unserer Strategien sorgen. Wir setzen bei den systemischen Zusammenhängen an, optimieren Arbeitsflüsse über die Grenzen der aktuellen Aufbauorganisation hinweg, reduzieren Abhängigkeiten und Engpässe und schaffen damit nachweislich mehr Wert für den Kunden. Gleichzeitig können wir damit ein Arbeitsumfeld gestalten, das von Selbstbestimmung lebt und deutlich attraktiver ist als die traditionelle Fremdsteuerung. Das grosse Glücksversprechen von Enterprise Kanban liegt darin, unser Unternehmen so fit zu machen, dass es den aktuellen Anforderungen gewachsen sind -- und zwar sowohl jenen der Kunden als auch jenen der Arbeitskräfte,

Wie ich zu zeigen versucht habe, ist dieses Versprechen nicht ohne Selbstorganisation einzulösen. Eine solche Unternehmenskultur ist jedoch nicht von heute auf morgen zu haben. Die Techniken von Enterprise Kanban sind schnell angewendet. Sie so einzusetzen, dass damit letztlich auch die persönliche Agilität aller Beteiligten wächst, ist ungleich anspruchsvoller. Abschließend seien einige der Voraussetzungen dafür in Erinnerung gerufen:

  • der Mut und die Disziplin sich als Top-Manager auf eine neue Form unternehmerischer Steuerung einzulassen 
  • ein profundes, gewissermaßen unerschütterliches Grundvertrauen in die Einsatz- und Verantwortungsbereitschaft aller Mitarbeiter
  • der Respekt gegenüber dem fachlichen Wissen und Können der Experten 
  • die Bereitschaft, ihnen operative Autonomie zu gewähren und sie mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen auszustatten
  • ein anderes Verständnis von Führung als Eigenschaft des Systems und nicht als Privileg einzelner Leute
  • die Konsequenz, Linienmanagement als Service zu definieren, dass sich vor allem auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen konzentriert
  • das Wissen, dass Wertschätzung und Wertschöpfung siamesische Zwillinge sind