Kollegiales Feedback

Feedback Loops gehören zu den Dreh- und Angelpunkten des agilen Arbeitens. Ohne regelmäßige Rückmeldungen wissen wir weder, ob wir auf dem richtigen Weg sind, noch, wie wir weiter vorgehen sollen. Schließlich führen die meisten Entwicklungspfade heutzutage durch unbekanntes Terrain, das wir eben erst Schritt für Schritt erkunden können.

„Je kürzer, je lieber“, lautet die Erfolgsformel für richtungsweisende Feedbackschleifen. Je rascher wir Orientierung erhalten, umso besser. Dafür setzen wir kundennahe Entwicklungsmethoden wie das Design Thinking ein und verarbeiten den Input mit Hilfe von Scrum oder Kanban. Wir erforschen die Erlebniswelt von Kunden, leiten daraus Geschäftsoptionen ab, visualisieren unsere Arbeitssysteme, limitieren parallele Aktivitäten und nutzen schlanke Meetings und ausgewählte Metriken, um unser Vorgehen regelmäßig zu prüfen und anzupassen. Auf diese Weise halten wir unsere Systeme fit und unser Business gesund. Frei nach dem Motto: A loop a day keeps the trouble away.

Freilich können wir uns ein paar unangenehme Fragen nicht ersparen. Lernen wir denn wirklich etwas aus unseren Feedbackschleifen? Treffen wir dadurch bessere Entscheidungen? Optimieren wir unsere Systeme kontinuierlich? Und ist jedem in diesem System klar, was sie oder er dazu beitragen muss?

       Meine eigene Arbeit in den verschiedensten Unternehmen nährt gewisse Zweifel. Messungen und Meetings allein, so die Beobachtung, sind nicht genug. Um uns wirklich zu verbessern, braucht es auch die Bereitschaft, Feedback ganz persönlich zu nehmen. Um systemisches Feedback bestmöglich zu übersetzen und für jeden Einzelnen handlungsleitend zu machen, hat sich vor allem eine Strategie bewährt: nämlich das kollegiale Feedback. Denn wer sieht besser als meine Kolleginnen und Kollegen, was ich im Arbeitsalltag gut und nicht so gut mache? Wer ist nahe genug an mir dran, um mein Verhalten und dessen Konsequenzen zu erkennen? Und wer kann mir dementsprechend am besten dabei helfen, meine Stärken möglichst gut einzusetzen und mich in bestimmten Bereichen gezielt weiter zu verbessern?

Was bringt kollegiales Feedback?

Professionell eingesetzt, hat das persönliche Feedback, das wir von Kolleginnen und Kollegen erhalten, viele Vorteile. Zuallererst bringt es natürlich dem Empfängerseite etwas:

  • Sie fühlt sich respektiert und anerkannt.
  • Er erfährt, wie andere die eigenen Stärken und Talente wahrnehmen.
  • Sie lernt mehr über fragwürdige Aspekte des eigenen Verhaltens.
  • Er bekommt Anregungen, um sich weiterzuentwickeln.
  • Sie fühlt sich motiviert, konkrete Verbesserungsschritte in Angriff zu nehmen.

Zweitens hat kollegiales Feedback positive Auswirkungen auf die jeweilige Arbeitsbeziehung, in dem es:

  • unterschiedliche Erfahrungen explizit macht,
  • den Willen zu einer konstruktiven Zusammenarbeit bekräftigt,
  • die Bereitschaft fördert, sich wechselseitig in die Pflicht zu nehmen,
  • unterschiedliche Ansichten klärt und
  • das Vertrauen ineinander verstärkt.

Drittens profitiert das Unternehmen vom kollegialen Feedback:

  • Individuelles Verhalten, Teamdynamik und die Leistung des Gesamtsystems werden miteinander verbunden.
  • Die Deutung gleiche welcher Informationen fällt leichter. Sie werden gewissermaßen in einen persönlichen Sinnzusammenhang eingebettet.
  • Unternehmerisch bedeutsame Fähigkeiten werden bestärkt.
  • Verbesserungsmaßnahmen, von denen die ganze Organisation profitiert, werden gefördert.
  • Kontinuierliche Verbesserung wird sozusagen hautnah kultiviert.

Es sollte nicht weiter überraschen, dass wir diese Glücksversprechen kaum auf dem klassischen Weg von alljährlichen Mitarbeitergesprächen, anonymisierten 360-Grad-Einschätzungen oder wettbewerbsorientierten Assessments einlösen können. Wenn wir persönliches Feedback zu einem Zusatzmotor kontinuierlicher Verbesserung machen wollen, können wir dieses Feedback nicht auf hierarchische Beziehungen oder standardisierter Einschätzungen reduzieren. Wir brauchen andere Formate, um uns im vertrauensvollen Austausch zu üben und wechselseitig zu unterstützen.

       Im Folgenden stellen wir vier konkrete Methoden des kollegialen Feedbacks vor, mit denen die Sie solche Übungsgelegenheiten gestalten können. Wir beschreiben zwei relativ einfache Möglichkeiten, um die Hemmschwelle zu überwinden und alle Beteiligten mit kollegialem Feedback vertraut zu machen sowie zwei intensivere Formen, um persönliche Entwicklungsprozesse im gesamten Team zu thematisieren. Um Verständnis wie Einsatzbarkeit zu fördern, sind alle Methoden in derselben Struktur beschrieben. Sie informieren über die jeweilige Aktivität, den nötigen Zeitbedarf, die nötigen Rahmenbedingungen sowie über die Teilziele jedes Moderationsschritts. Ausgewählte Fallbeispiele bieten ein wenig Fleisch für die Strukturknochen und sollen helfen, den Methodeneinsatz möglichst plastisch darzustellen.

Einander den Rücken stärken

Vor ein paar Jahren hatte ich mit der Revisionsabteilung einer großen österreichischen Bank zu tun. Gleich zu Beginn unserer Zusammenarbeit beschrieb Abteilungsleiter Otto Hesch die Einführung des sogenannten elektronischen Akts als eine der größten Herausforderungen. Dieser Akt konfrontierte seine Experten mit neuen IT-Standards, denen viele sehr skeptisch gegenüber standen. Die beschriebene Aufregung erweckte in mir den Eindruck, dass die Leute das Ausmaß der Veränderung übertrieben und ihre eigenen Stärken aus den Augen verloren. Das war der Hauptgrund, warum ich im Rahmen des gemeinsam mit Herrn Hesch geleiteten Workshops die Feedbackrunde darauf fokussierte, worauf die Mitarbeitenden weiterhin bauen konnten. Die Methode wurde folgendermaßen moderiert:

Zeit

Aktivität

Struktur

Ziel

5 Min.

Jedes Teammitglied bekommt ein Flipchart auf den Rücken geklebt (ein paar Streifen Klebeband über die Schultern sind dafür genug).

 

Selbstorganisierte Vorbereitung der Übung

Körperliches und emotionales In-Bewegung-Setzen

10-15 Min.

Alle schreiben einander positives Feedback auf das Flipchart: Was schätze ich an dir? Was möchte ich gerne be- und verstärken?

Offener Raum

Dynamische und humorvolle Form des Austauschs

5-10 Min.

Allen die Möglichkeit bieten, das erhaltene Feedback in Ruhe zu lesen und zu genießen – und die Freude eventuell mit einem Kollegen zu teilen

Einzel

Paare

Feedback und Freude teilen

Moderationsdesign, um einander den Rücken zu stärken

Selbstverständlich fegte die Methode weder alle Bedenken zur Seite noch hielt sie die Abteilung davon ab, die IT weiterhin für ihre Schwierigkeiten verantwortlich zu machen. Doch sie half zumindest, die Aufmerksamkeit von den Neuerungen, von denen sich die Abteilung fast überwältigen ließ, zu den Kernkompetenzen zu verschieben, die davon unberührt blieben. Für diese Gruppe zahlte es sich offensichtlich aus, sich wieder einmal ausschließlich auf das eigene Können und auf positive Aspekte der Zusammenarbeit zu konzentrieren. Darüber hinaus wurde eine wertschätzende Haltung gestärkt, die in der fehlerorientierten Revisionskultur leicht unterging.

       Die erfreuten Gesichter unterstrichen, dass diese Haltung durchaus willkommen war. Wie sich herausstellte, hatten einige noch nie zuvor kollegiale Rückmeldungen ausgetauscht, obwohl sie teilweise bereits einige Jahre lang miteinander zu tun hatten. Das war auch der Grund dafür, warum die Abschlussrunde sogar um einiges länger dauerte als ursprünglich geplant.

 

Speed Feedback Dating

Wenn sich ein Team bereits eine Zeit lang entwickeln und ein gewisses Maß an Vertrauen etablieren konnte, kann man die Anspruchslatte ruhig ein wenig höher legen. Das war der Fall bei einer Gruppe von Produktmanagern im Telekommunikationsbereich, die mich für die Moderation eines Innovationsworkshops engagierten.

       Mit Sonja Rebacher, ihres Zeichens Head of Product Management, verständigte ich mich darauf, Innovation nicht auf rein kognitiven Erfindergeist zu reduzieren. Stattdessen wollten wir nach dem vormittäglichen Design von technischen Prototypen am Nachmittag die emotionalen Komponenten der Innovation in den Mittelpunkt stellen. In diesem Rahmen schlug ich Frau Rebacher vor, auch auf die Kraft des kollegialen Feedbacks zu setzen: Wie nehmen wir einander wahr? Wie arbeiten wir zusammen? Welche konkreten Verhaltensweisen sollten beibehalten oder gar noch gestärkt werden? Was sollte wiederum weniger oder gar nicht mehr getan werden?

       Dafür setzten wir vier offene Statements ein: »Ich danke dir für ...«, »Ich schätze an dir ...«, »Ich würde dich gerne bitten um ...«, »Es würde mir helfen, wenn du öfter/weniger oft ...« Nach einer kurzen Einführung und einer knapp 10-minütigen Vorbereitungszeit fand der Austausch in der Form selbstorganisierter Dialoge statt. Je nach Interesse fanden sich die Teammitglieder zu Zweiergesprächen zusammen. Wenn der jeweilige Austausch beendet war, suchten sich die Teilnehmer einfach einen neuen Gesprächspartner – oder bekundeten zumindest ihr Interesse, sofern diese Partner noch in einem anderen Gespräch waren. Obwohl es die aus dem Speed Dating bekannte Möglichkeit gibt, die Dauer der jeweiligen Dialoge genau zu synchronisieren, entschied ich mich in diesem Fall gegen einen erzwungenen Wechsel. Ich vertraute der Selbstorganisation des Teams, die Gesamtzeit bestmöglich zu nutzen – egal wie viele Gespräche jeder führte und wie lange diese jeweils dauerten. Die folgende Tabelle führt vor Augen, was beim Einsatz dieser Methode zu beachten ist.

Zeit

Aktivität

Struktur

Ziel

10-15 Min.

Die Idee von kollegialem Feedback vorstellen.

Eine klare Struktur und eventuell auch ein paar Fokussierungsfragen bieten.

Input

Den Rahmen für gute Gespräche setzen

5-10 Min.

Vorbereitungsphase

Einzelarbeit

Fokus klären

30-45 Min.

Durchführungsphase: so viele und so lange Zweiergespräche wie gewünscht.

Parallele Dialoge

Paare miteinander ins Gespräch bringen

5 Min.

Alle nochmals für ein paar stille Minuten versammeln.

Plenum

Runterkommen und verdauen

Moderationsdesign für »Speed Feedback Dating«

Die Produktmanager schienen die strukturelle Freiheit gut nutzen zu können. Da das Wetter perfekt war, entschieden sich viele, ihre Dates nach draußen zu verlegen. Das tat der Intensität ebenso wenig Abbruch wie der Umstand, dass manche Gespräche deutlich länger dauerten als andere. Man gab einander ein kurzes Zeichen und wartete dann geduldig, bis man an der Reihe war.

       Am Ende der Sequenz entschied ich mich dazu, alle noch einmal kurz zu versammeln. Zwei Minuten gemeinsamer Stille sollten die Gelegenheit bieten, in angemessener Form nachzuschwingen – was, wie ich in der darauffolgenden Pause erfuhr, von einigen als ebenso stimmiger wie kraftvoller Ausklang empfunden wurde. »Es war gut, noch ein paar Minuten für sich zu haben«, bestätigte mir auch Frau Rebacher, die natürlich ebenfalls am Speed Feedback Dating teilgenommen hatte, »so konnte ich mich noch ein bisschen sortieren, bevor es inhaltlich weiterging.«

Feedback and feed-forward

Diese Methode beruht auf drei einfachen Bausteinen: einer kurzen Einführung zum Was und Warum von persönlichem Feedback, einer klaren Zielsetzung und einer einfachen Struktur für die Vorbereitung, den Austausch und die Verarbeitung der Rückmeldungen. Der einzige Unterschied besteht im Einsatz eines Arbeitsblatts, das alle Beteiligten dazu anhält, sich auf ausgewählte Punkte zu konzentrieren und einige Stichworte festzuhalten. Für gewöhnlich setze ich diese Variante hauptsächlich bei Gruppen ein, die bereits ein gutes Vertrauensklima geschaffen haben – wie das bei einer Gruppe von Managern einer deutschen Onlineplattform der Fall war, die sich selbst »agiles Führungsteam« nannten.

       Jürgen Schreiber, der Leiter dieses Teams und Sponsor des hier beschriebenen Workshops, stimmte dem von mir vorgeschlagenen Vorgehen zu. Er war vom Nutzen des kollegialen Feedbacks voll überzeugt, vor allem was die Vertrauensbildung und die Bereitschaft betraf, sich wechselseitig stärker in die Pflicht zu nehmen. Hier mein Rezept für die Durchführung:

 

Zeit

Aktivität

Struktur

Ziel

5-10 Min.

Die Idee von kollegialem Feedback vorstellen.

Kurzer Input

Kontext klären

5 Min.

 

 

Ein Arbeitsblatt anbieten, das zu differenziertem Feedback einlädt: Welches Verhalten solltest du aus meiner Sicht beibehalten, verstärken, minimieren oder ganz einstellen?

Arbeitsblatt vorstellen

Konzentrierte Vorbereitung vereinfachen

15-20 Min.

 

Laden Sie dazu ein, für jeden Kollegen zumindest einige Stichworte zu jedem Bereich festzuhalten.

Individuelle Vorbereitung

Sich in Ruhe vorbereiten

30-60 Min.

(je nach Gruppengröße)

Tauschen Sie die ausgefüllten Arbeitsblätter aus, nachdem jedes Teammitglied Gelegenheit hatte, die eigenen Stichworte vorzustellen und gegebenenfalls noch zu erläutern.

Marktplatz

Offener Austausch des Feedbacks

10 Min.

Bieten Sie eine angemessene Möglichkeit zur Verarbeitung und zum Abschluss – z.B. durch Paar- oder Kleingruppengespräche.

Kleine Gesprächsrunden

Zusammenfassen und abschließen

Moderationsdesign für »Feedback and feed-forward«

Der Arbeitsprozess fiel weit intensiver aus als erwartet – und auch extensiver. Tatsächlich brauchte die Gruppe nämlich fast eine halbe Stunde für die Vorbereitung und über eine Stunde für die Klärung ihrer Rückmeldungen.

       »Gerade die Follow-ups waren super«, erzählte mir Herr Schreiber später, »nicht zuletzt, weil wir individuelle mit Verbesserungen auf Team- und sogar auf Organisationsebene verbinden konnten.« Vor allem hätte ihn beeindruckt, wie sich das Feedback sofort auf die Art unseres Umgangs miteinander ausgewirkt hat. »Wir sollten das auf jeden Fall wieder machen«, meinte er abschließend. Bei der nächsten Feedbackrunde, die tatsächlich wie geplant stattfand und von Herrn Schreiber selbst moderiert wurde, einigte sich die Gruppe sogar auf eine regelmäßige Durchführung. Kollegiales Feedback sollte fortan ein fixer Bestandteil der quartalsmäßigen Reviewmeetings sein.

Und dieses Vorhaben wurde tatsächlich eingelöst. So nutzte man die ausgefüllten Arbeitsblätter für persönilche Updates, in dem alle Feedback-Geber noch einmal ihre Beobachtungen aktualisierten und dabei sowohl erreichte Verbesserungen würdigten als auch unerfüllte Erwartungen bekräftigten. Darüber hinaus wurden auch noch einige neue Beobachtungen ausgetauscht, die von allen Beteiligten als sehr wertvoll empfunden wurden. Schließlich, so der Tenor, gehe es ums Dranbleiben -- andernfalls sei die Idee kontinuierlicher Verbesserung nur ein schöner Traum.

 

ABC-Feedback-Trios

»Wie können wir eigentlich die Qualität unserer Rückmeldungen verbessern?«, fragte mich Dagmar Reininghaus in einem unserer Coachingsessions. Die Frage war wohl begründet. Immerhin hatte Frau Reininghaus bereits mit unterschiedlichen Formen des kollegialen Feedbacks experimentiert. Was konnte getan werden, wenn im Zuge der agilen Transformation zwar positive Erfahrungen gesammelt wurden, aber auch der Eindruck entstand, dass man noch nicht am Ende der Fahnenstange angelangt war? Und nicht wenige davon überzeugt waren, dass Feedback sowohl besser gegeben als auch besser angenommen werden könnte?

       Um zu richtungsweisenden Antworten zu kommen, schlug ich Frau Reininghaus vor, ein weiteres Experiment mit sogenannten ABC-Feedback-Trios durchzuführen. Grundsätzlich handelt es sich dabei um ein Übungssetting, in dem drei Rollen zum Einsatz kommen: A als Feedbackgeber, B als Feedbacknehmer und C als Beobachter. Diese Rollen werden nach dem Rotationsprinzip eingenommen: Das heißt, jeder im Trio ist einmal Sender, Empfänger und Beobachter der jeweils ausgetauschten Rückmeldungen – wobei der Beobachter selbst nicht nur Eindrücke sammelt, sondern diese ebenfalls in angemessener Form zurückmeldet. Die Instanz des Beobachters liefert gewissermaßen ein Metafeedback, bei dem es um die Qualität des Austauschs geht: Wie gut ist es dem Sender gelungen, die Standards für konstruktive Rückmeldungen umzusetzen? Wie professionell hat der Empfänger das aufgenommen? Welche Dynamik ist dabei entstanden? Was hat den Beobachter beeindruckt? Was hat ihn irritiert? Und welche Verbesserungstipps hat er? Damit eröffnet der Beobachter eine gemeinsame Auswertung, in der man sich in einer kurzen Retrospektivenschleife mit den gemachten Erfahrungen und zukünftigen Optimierungsmaßnahmen für kollegiales Feedback auseinandersetzt.

       Die folgende Tabelle gibt Ihnen eine kurze Übersicht über die Dinge, die Sie beim Einsatz von ABC-Feedback-Trios beachten sollten.

Zeit

Aktivität

Struktur

Ziel

10 Min.

 

Kurze Vorbereitungszeit für alle (Fokus: Feedback geben) und Festlegung des Ablaufs

Einzelarbeit und Abstimmung in der Gruppe

Professionelle Rückmeldungen gewährleisten und Vorgehen vereinbaren

5 Min.

 

 

Erste Runde: Feedback geben und empfangen.

 

Trio. Beobachter tritt zumindest einen Schritt zurück und achtet auf die Zeit.

Üben und Eindrücke sammeln

5 Min.

 

 

Erste Runde: Beobachter gibt Feedback aufs Feedback.

 

Trio. Beobachter tritt demonstrativ einen Schritt nach vorne und schließt gleichsam den Kreis.

Qualität von Feedback fokussieren

5 Min.

 

Erste Runde: Feedbackgeber und -nehmer reagieren auf Feedback des Beobachters und eröffnen gemeinsame Auswertung.

Trio. Feedbackgeber hat das letzte Wort bezüglich möglicher Verbesserungen.

Feedback verbessern

15 Min.

Rotation der Rollen und Durchführung der Runden 2 und 3

Finale Abstimmung für plenaren Kurzbericht

Wie oben

Wie oben

10 Min.

Kurzer Bericht im Plenum: Was waren die interessantesten Erkenntnisse?

Gruppensprecher

Austausch zwischen den Gruppen

Moderationsdesign für "ABC-Feedback-Trios"

Dagmar Reinighaus´ Team gelang es, mithilfe der Trio-Übung die Qualität der Rückmeldungen deutlich zu steigern. »Das Metafeedback hat definitiv geholfen, einige blinde Flecken zu erhellen«, fasste Frau Reininghaus ihre Erkenntnisse zusammen. »Und durch das Rotationsprinzip konnten wir gut aufeinander aufbauen und die erhaltenen Tipps sofort umsetzen.« Nach dem Pilotversuch wurden die Methode in zweifacher Form im Unternehmen eingesetzt: für den Austausch von persönlichem Feedback, aber auch, um kollegiales Feedback an andere durchzuspielen. Letzteres wurde als besonders hilfreich empfunden, wenn es um potenziell schwierige Situationen bzw. um negative Rückmeldungen ging: Wie gut gelingt es mir, Kritik zu formulieren? Wie sachlich kann ich sie formulieren?

 

Zur Einführung von kollegialem Feedback

Grundsätzlich lassen sich die beschriebenen Methoden von kollegialem Feedback in den verschiedensten Situationen produktiv anwenden. Meiner Erfahrung nach sind sie einfach einzusetzen, leicht zu variieren und flexibel kombinierbar. Es gibt eben viele Möglichkeiten, mit kollegialem Feedback zu starten. Wie bei den meisten anderen Dingen in unserem Arbeitsleben liegt die Schwierigkeit jedoch weniger beim Starten als bei der konsequenten Fortsetzung des Weges. Wenn Sie Feedback nicht zur Eintagsfliege verkommen lassen wollen, brauchen Sie mehr als ab und zu mal eine nette Methode. Dementsprechend möchte ich abschließend einige Change-Management-Prinzipien in Erinnerung rufen, die sich auch für die Kultivierung von kollegialen Feedbackschleifen bewährt haben.

  • Starten Sie mit dem, was Sie jetzt machen, d.h. unter Berücksichtigung Ihrer derzeitigen Arbeitssituation. Womit sind Sie und die Kollegen um Sie herum derzeit am stärksten beschäftigt? Was sind Ihre größten Herausforderungen? Und wie könnte persönliches Feedback dabei helfen, diese Herausforderungen besser in den Griff zu bekommen? Machen Sie kollegiales Feedback nicht zum Thema, wenn Sie auf diese Fragen keine Antwort finden können.
  • Klären Sie, worauf Sie bauen können: Was wissen die Kollegen schon über Feedback? Welche Erfahrungen haben sie mit dem Austausch von Beobachtungen und Erlebnissen gemacht? Und wie passt die Idee von kollegialem Feedback zu Ihrer Unternehmenskultur? Seien Sie sich bewusst, dass die Ermutigung von kollegialem Feedback im Kontrast zu vielen Führungsroutinen steht.
  • Sorgen Sie für ein gemeinsames Verständnis der Grundsätze: Worum geht es bei persönlichen Rückmeldungen? Wozu soll kollegiales Feedback gut sein? Wie profitieren die Einzelnen davon und wie die ganze Gruppe? Rechnen Sie mit gewissen Widerständen, da die Aussicht auf ehrliches Feedback mitunter auch Befürchtungen auslöst.
  • Überfordern Sie Ihre Kollegen nicht: Wie könnte ein erstes Experiment aussehen, das Neugier weckt? Was wäre interessant genug, um es einfach einmal auszuprobieren? Welche Ansprüche können Sie setzen, um die richtige Balance von Bestätigung und Irritation zu finden? Bedenken Sie, dass einige Leute mitunter einen kleinen Schubser brauchen, um aus ihrer Komfortzone herauszukommen.
  • Gewinnen Sie die Zustimmung Ihrer Kollegen zu einer Serie von Feedbackschleifen: Wie können Sie die Bereitschaft fördern, regelmäßig kollegiales Feedback durchzuführen? Bestimmte Methoden bewusst zu wiederholen, um deren Wirkung zu sehen? Investieren Sie nicht zu viel in große Planungen vorweg, sondern machen Sie daraus eine evolutionäre Veränderung.
  • Setzen Sie auf Experimentierfreude, aber auch auf Disziplin, um sowohl die individuellen Fortschritte als auch die methodische Effizienz zu evaluieren: Wie können Sie regelmäßig für entsprechende Prüfungen und nötige Anpassungen sorgen? Wie erkennen Sie den Langzeiteffekt von kollegialem Feedback? Wann sollten Sie eine andere Methode einsetzen, um die Erfahrung lebendig zu halten? Einmal mehr geht es darum, dass jeder einzelne Kollege als Rollenmodell für das Verhalten fungiert, das er sich wünscht.