Wozu Selbstorganisation?

Selbstorganisation ist en vogue. Plötzlich taucht das Thema an allen möglichen Orten auf, ist Gegenstand eigener Symposien, wird intensiv diskutiert und steht sogar auf der Agenda diverser CxOs. Doch darf man dem Interesse trauen? Handelt es sich bloß um die nächste Modewelle, die mehr oder weniger routiniert abgesurft wird oder steckt echtes Veränderungsinteresse dahinter? Gar eine Notwendigkeit? Kurzum: wozu Selbstorganisation?

Frederic Laloux, Autor des einflussreichen Buches Reinventing Organizations, sieht vor allem zwei mit Selbstmanagement verbundene Glücksversprechen: erstens die Freisetzung von Energien, die zuvor gar nicht verfügbar waren – etwa durch die Verteilung von Gestaltungsmacht, durch motivierteres Lernen oder durch intensiveren Austausch; und zweitens die bessere Kanalisierung vorhandener Energien – beispielsweise durch eine umsichtigere Wahrnehmung durch alle Mitarbeiter, durch bessere Entscheidungen oder durch effektivere Koordination.

Über diese allgemeine Perspektive hinaus, sehen wir vier handfeste Motive für Selbstorganisation:

1. Kulturelle Motive

Es geht um mehr Sinn, um mehr Fairness, um demokratischere Verhältnisse und ein anderes Arbeitsklima, in dem Freude und Spass nicht nur schöne Wörter sind. Es wird auf das Wissen und Können der Leute gesetzt und echter Freiraum gewährt. Dazu werden arbeitsrelevante Informationen offen gelegt und der Bezug zum großen Ganzen hergestellt: Wofür sind wir eigentlich da? Was wollen wir? Welche Werte sind uns besonders wichtig? Das Kulturparadigma der Selbstorganisation hängt oft mit einem Generationswechsel in Familienunternehmen zusammen: junge Nachfolger wie Ricardo Semler (Semco), Klaus Hoppmann (Autowelt Hoppmann) oder Christoph Haase (Tele Haase) wollen anders führen als die Gründergeneration.

In anderen Fällen wurzelt Selbstorganisation in der persönlichen Philosophie von Pionieren wie Bill Gore (Gore Tex), Götz Werner (dm) oder Hartger Ruijs (Computest). Dann gibt es noch die Fälle, in denen krisenhafte Erfahrungen der Treiber sind — wie etwa im Falle von Bodo Janssen (Upstalsboom). Und schließlich die breite Front an Unternehmen, die MitarbeiterInnenzufriedenheit als zentralen Erfolgsfaktor sehen und konsequent in entsprechende Rahmenbedingungen investieren — wie das insbesondere in digital businesses wie sipgate, Invision, LIIP, Menlo Innovations oder Spotify der Fall ist.

2. Strategische Motive

Es geht darum, lukrative Geschäftsmöglichkeiten aber auch mögliche Marktrisiken möglichst früh wahrzunehmen. Wenn Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität die Zeichen unserer Zeit sind, brauchen Unternehmen ein Sensorium, das einer solchen Welt gewachsen ist. Seit Hal Ashby Law of Requisite Variety wissen wir, dass externe Komplexität nur mit interner Komplexität zu beantworten ist. Es geht also um schnellere, vor allem aber auch um breitere Wahrnehmung von Anforderungen. Alle Mitarbeiter sollen nunmehr gleichsam ihre Fühler ausstrecken und als Sensoren für das Umweltgeschehen wirken.

Ein breites, kundennahes Sensorium erleichtert es, notwendige Kurswechsel so früh wie möglich zu registrieren: sei es nun im Sinne neuer Kundenwünsche, wesentlicher Verbesserungsmaßnahmen oder möglicher Innovationsfelder. In selbstorganisierten Unternehmen wird jeder zu einem solchen Sensor – ähnlich wie in einem lebenden Organismus jede Zelle ihre Umwelt wahrnehmen und uns entsprechend informieren kann. Eine solche Sensibilität gibt es überall – in traditionellen Organisationen werden die dabei gesammelten Informationen allerdings oft stark gefiltert.

3. Strukturelle Motive

Es geht darum, die eigene Organisation fit für die Anforderungen der VUKA-Welt zu machen. Wie richtet sich ein Unternehmen konsequent am Markt aus? Wie sichert es möglichst kundennahe Entscheidungen ab? Und welche internen Strukturen und Prozesse braucht es dafür? Organisationsdesign lautet der Fachbegriff, der die Beantwortung dieser Fragen leitet. Dabei geht es vor allem um die Gestaltung jener systemischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer gearbeitet wird. Selbstorganisierte Unternehmen führen diesbezüglich vor allem drei Prinzipien vor Augen:

  • Die konsequente Marktorientierung. Zuerst der Kunde lautet das Prinzip: Was braucht der Kunde? Worauf legt er besonderen Wert? Was könnt noch wertvoll sein? Und wie können wir ihm das möglichst rasch und unaufwändig liefern?
  • Direkte Interaktion mit Kunden. Regelmäßige Einbindung, vertrauensvolle Kommunikation, intensives Feedback bis hin zur gemeinsamen Entwicklungsarbeit (Stichwort: Design Thinking). Dafür haben sich dezentrale Einheiten von überschaubarer Größe bewährt, die auf eine bestimmte Kundengruppe, ein Produkt oder eine Region fokussiert sind.
  • Der schlanke Aufbau. Agilität ist bekanntermaßen auch eine Sache des Gewichts. Wenn für jede Entscheidung ein ganzer Apparat von Vorgesetzten und Fachabteilungen mobilisiert werden muss, ist es gleich wieder vorbei mit der unternehmerischen Beweglichkeit, von der derzeit alle zu träumen scheinen. Das Erfolgsrezept lautet: flache Hierarchie, ein Minimum an Zentralfunktionen und Richtlinien, dafür ein Maximum von Autonomie. Transparenz verbessert die Informationsflüsse und führt nachweislich zu besseren Entscheidungen. Visuelles Arbeitsmanagement hilft, auch die komplexen Arbeitsabläufe und Abhängigkeiten transparent zu machen und erleichtert eine effektive Selbststeuerung.

4. Geschäftliche Motive

Es geht um den messbaren Erfolg. Selbstorganisation darf und soll sich rechnen. Schließlich gilt sie als Katalysator eines stabilen Engelskreises von Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Profitabilität. Wenn Mitarbeiter motivierter zu Werke gehen, wenn sie das, was sie gut machen, selbst managen, wenn sie sich besser miteinander und mit relevanten Stakeholdern koordinieren, wirkt sich das auch auf die Kunden aus. Und wenn sich die Kunden ihrerseits besser abgeholt fühlen, wenn sie den Eindruck haben, dass es wirklich um ihre Wünsche geht und zwischendurch auch mal die vielzitierte Extrameile gegangen wird, schlägt sich das wiederum in besserem Feedback nieder. Das wiederum erhöht die Motivation der Mitarbeitenden, da sie sehen können, welchen Sinn und Nutzen ihr Einsatz stiftet. Und so weiter und so fort.

Es versteht sich, dass die genannten Motive nur selten in Reinkultur auftreten. Viel eher treten sie in unterschiedlichen Mischformen auf. Und sie verändern sich im Zeitverlauf: was ursprünglich primär kulturell motiviert war, erweitert sich um strategische Interessen, ein verändertes Organisationsdesign bringt eine andere Kultur mit sich, das Primat der Kundenorientierung führt zu einem stärkeren Mitarbeiterfokus und Ähnliches mehr. Geschäftliche Motive gibt es immer, sie stehen jedoch nicht im Vordergrund selbstorganisierter Unternehmen. Und alle Beteiligten wissen, dass es sich bei dem genannten Engelskreis keineswegs um ein magisches Perpetuum Mobile handelt. Doch, entsprechende Achtsamkeit und Lernbereitschaft vorausgesetzt, brauchen sich selbstorganisierte Unternehmen um ihr Business wenig Sorgen zu machen.