Große Retros

Retrospektiven gehören zum agilen Vorgehen wie das Amen zum Gebet. Sie markieren den Schlussakt jedes Sprints, sichern ein regelmäßiges inspect and adapt ab und helfen, den Wertschöpfungsprozess zu optimieren. Ob nun Scrum, Kanban, Lean Start-Up oder Design Thinking eingesetzt wird — das gemeinsame Innehalten, Nachdenken und Lernen ist ein Fixpunkt jedes agilen Teams. Nicht umsonst gelten Retros als Motor kontinuierlicher Verbesserung. 

Alles in allem gibt es also eine Menge guter Gründe, um ein Fan von Retros zu sein. In der agilen Praxis läuft es allerdings nicht immer ganz rund:

  • Das Meeting fällt dem operativen Stress zum Opfer und findet stark verkürzt oder gar nicht statt (O-Ton: „dafür haben wir jetzt echt keine Zeit!“).
  • Die Teilnehmerinnen gleiten in produkt- oder technikorientierte Debatten ab, etwaige Probleme in der Zusammenarbeit werden nicht zur Sprache gebracht („der Elefant im Raum bleibt unsichtbar“).
  • Man redet hauptsächlich über Themen, deren Verbesserung außerhalb des eigenen Einflusskreises liegt („das Management/Abt X/Stakeholder Y sollte endlich einmal…“).
  • Es gibt zwar selbstkritische Einsichten, daraus werden aber keine richtungsweisenden Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet („wir drehen uns im Kreis“).
  • Maßnahmen werden zwar festgelegt, aber nicht umgesetzt, sodass man bei der nächsten Retro gewissermaßen mit leeren Händen dasteht („unsere tolle Ideen versanden im alltäglichen Getriebe“).
  • Die Verbesserungsvorhaben werden zwar wie vereinbart umgesetzt, in Sachen Agilität verbessert sich allerdings trotzdem nichts („unsere großen Impediments bestehen nach wie vor“).

So weit, so schlecht — umso mehr als viele der genannten Probleme hausgemacht sind. 

Die Komplexität effektiven Lernens wird nämlich ebenso gerne unterschätzt wie die eigenen Kommunikationsfähigkeiten überschätzt werden. 

Dabei gibt es mittlerweile eine Fülle bewährter Praktiken, die genützt werden können: sei es, um den Zweck von Retros noch einmal zu verdeutlichen; sei es, um die eigenen Moderationsskills zu verbessern; oder sei es, um die Umsetzung konkreter Maßnahmen zu stärken.

    So weit, so gut — bliebe da nicht dieses rätselhafte Phänomen, das ich als letztes aufgelistet habe: Die Retrospektiven werden zwar tiptop gestaltet, Stärken werden angemessen gewürdigt, Probleme gründlich untersucht, Lösungen setzen an den Ursachen an, vieles wird sogar wie geplant umgesetzt — und doch verbessert sich die Gesamtsituation kaum. Ich bezeichne dieses Phänomen als agilen Leerlauf. Trotz gepflegter Retrospektiven in allen agilen Teams bleibt das Unternehmen so träge wie zuvor. Weder gelingt es, die Time-to-market zu verkürzen noch schafft man es, schneller auf neue Kundenanforderungen zu reagieren. Von einer raschen Umsetzung innovativer Lösungen ganz zu schweigen.

    Wenn sich Feedbackschleifen im Nirgendwo verlieren

    Fragt sich natürlich, woran das liegen mag. Werden vielleicht die falschen Dinge beleuchtet? Fokussiert man zu sehr auf Probleme, die man lösen kann und nicht auf jene, die man lösen sollte? Fehlt es an richtungsweisenden Ideen? Oder sind Retros vielleicht doch kein so tolles Format wie alle glauben?

    Wenn Sie trotz aller agilen Selbstreflexionen auf der Stelle treten, liegt die Versuchung nahe, das Konzept des organisationalen Lernens insgesamt in Frage zu stellen. Oder zumindest dem Verbesserungsmeeting den schwarzen Peter zuzuschieben. Es gibt genügend Leute, die Retros ohnehin für Zeitverschwendung halten.

    Natürlich läßt sich hier der alte Witz vom gestressten Holzarbeiter ins Treffen führen, der keine Zeit hat, um seine stumpfe Axt zu schleifen — schließlich ist er ja zum Bäume-Fällen da. Doch damit laufen wir noch mehr Gefahr, den sprichwörtlichen Wald zu übersehen. Das Problem des agilen Leerlaufs entsteht nämlich gerade dadurch, dass wir uns beharrlich auf die einzelnen Bäume konzentrieren.

    Weniger metaphorisch gesprochen: Wenn jedes Team nur seine eigenen Retrospektiven durchführt, braucht man sich nicht zu wundern, dass sich die Leistung der Gesamtorganisation wenig verbessert. Manchmal verschlechtert sich diese sogar, getreu dem alten Gesetz, dass lokale Optimierung (jedes Team beseitigt seine eigenen Impediments, zuweilen leider auf Kosten anderer Teams) leicht zu globaler Suboptimierung führen kann. 

    Man darf sich an dieser Stelle lautstark in Erinnerung rufen, dass eine Organisation mehr ist als die Summe ihrer einzelnen Ab-Teile. Wenn wir das große Ganze optimieren wollen, müssen wir auch die team- wie hierarchieübergreifenden Interaktionen untersuchen. 

    Mit anderen Worten: das Zusammenspiel aller wesentlichen Elemente im Wertschöpfungsprozess. Schließlich sind fehlende Transparenz, mangelnde Kommunikation, schlechte Koordination und verdeckte Abhängigkeiten, die zu langen Wartezeiten führen, keine Team-, sondern unternehmensentwicklerische Themen.

    Komplexe Formate

    Um solche Themen bearbeiten zu können, braucht es ein der Komplexität angemessenes Format. Wenn ein Unternehmen global lernen will, kann es nicht einfach die Ergebnisse aus den Teamretrospektiven addieren. Stattdessen muss es für eine lebendige Vernetzung zwischen den einzelnen Lernschleifen sorgen. Erst die bereichs- wie hierarchieübergreifende Auseinandersetzung macht es möglich, sozusagen den ganzen Elefanten sichtbar zu machen. Es geht darum, ausreichend Transparenz zu schaffen und die identifizierten Baustellen sorgsam zu erkunden, bevor systemische Lösungen ausgearbeitet werden. Wo drückt der Organisationsschuh am meisten? Wie passen unsere Schmerzen zu dem, was gerade am Markt passiert? Was beschäftigt eigentlich unsere Kundinnen und Kunden/oder User? Und was müssen wir tun, um deren Bedürfnisse schneller und besser zu bedienen?

    Selbstverständlich können wir solche Fragen auch in den vorhandenen Gremien bearbeiten: ein Bereichsmeeting hier, ein Managementzirkel dort und dazu noch jene speziellen Arbeitsgruppen, die neuerdings gerne Gilden genannt werden. Ich persönlich halte es für wesentlich effektiver, dafür das Retrospektive-Format einzusetzen, dieses aber aus der Fixierung auf einzelne Teams zu befreien. Stattdessen empfehle ich, bewusst aufs Ganze zu gehen. Mit anderen Worten: auf Retros in großen Gruppen. 

    Die Maxime solcher Gruppen, der per definitionem aus mehr als 20 Leuten bestehen, damit das ganze System in einen Raum zu bringen, sollte freilich mit Bedacht und einer gesunden Portion Pragmatismus umgesetzt werden. Andernfalls müssen wir uns gleich nach dem nächsten freien Flugzeughangar umschauen, um 250, 400 oder noch mehr Leute zu versammeln. Das mag in bestimmten Fällen sinnvoll sein, etwa bei einem tiefgreifenden Transformationsvorhaben, an dem alle beteiligt werden sollten; für den Regelfall reicht es aber, mit einem intelligenten Delegiertensystem zu arbeiten.

    Ein solches System hat natürlich seine Tücken. Werden die Delegierten von einer zentralen Instanz ausgewählt oder bottom-up bestimmt? Wer genießt überhaupt das Vertrauen des Teams oder Fachbereichs, den sie oder er vertritt? Wieviele braucht man insgesamt, um eine ausreichende Perspektivenvielfalt zu gewährleisten? Wen glaubt man, ungestraft weglassen zu dürfen? Und wie regelt man die Informationsflüsse, sodass die Delegierten sowohl lebendige Eindrücke liefern als auch für einen möglichst ungefilterten Rückfluss sorgen?

    Aufs Ganze gehen

    Das riecht ebenso nach Aufwand wie die Organisation eines geeigneten Rahmens. In der Praxis ist das Ganze aber halb so wild, weil solchen Koordinationskosten ein hoher Return gegenübersteht. Professionelle Moderation vorausgesetzt, sind große Retros in mehrerer Hinsicht wertvoll: 

    • sie schaffen Transparenz und Klarheit,
    • sie fördern den Austausch über aufbauorganisatorische Grenzen hinweg,
    • sie ermöglichen ein differenziertes Bild der Ist-Situation aus unterschiedlichen Blickwinkeln,
    • sie sorgen für mehr Verständnis untereinander,
    • sie erleichtern die Ausarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen, die auf die Entwicklung des gesamten Unternehmens einzahlen,
    • sie inspirieren Veränderung hier und jetzt,
    • sie bündeln Kräfte und sorgen idealerweise für eine gemeinsame Aufbruchstimmung.

    Die professionelle Moderation großer Gruppen läßt sich natürlich leichter voraus- als umsetzen. Schließlich unterscheiden sich solche Gruppen grundsätzlich von Teams: egal ob das nun die Ebene des Kontakts (nahe versus distanziert), die Dynamik (personen- vs. strukturorientiert) oder die Steuerung (direkte Intervention vs. Logistik) betrifft. 

    In meinem nächsten Blog möchte ich daher anhand eines Fallbeispiels einen praxisorientierten Leitfaden vorlegen, der Ihnen in der Arbeit mit großen Gruppen helfen sollte.