Selbstorganisation und Führung

Vom Gespenst der Selbstorganisation war in unserem ersten Blog die Rede, vom bösen Spuk traditioneller Ordnungen und von den guten Geistern der Autonomie, die immer mehr Unternehmen herbeirufen. Doch was handelt man sich mit einem solchen Ruf ein? Was bedeutet das für die Führung Ihres Unternehmens? Und warum kann es einem leicht passieren, dass man die Geister nie wieder los wird?

Im Folgenden versuchen wir, diese Fragen in Form von fünf Thesen zu beantworten.
1.) Führung ist Teamsport - schließlich ist sie zu wichtig, um sie einem Einzelnen zu überlassen. Stattdessen setzen selbstorganisierte Unternehmen auf ein breites Feld an Führungskräften, die sich netzwerkartig verbinden. In Analogie zum Fußball läßt sich im wahrsten Sinne des Wortes bei-spiel-haft verdeutlichen, dass mehr als ein Ronaldo nötig ist, um in Führung zu gehen. Es braucht unterschiedliche Rollen (Verteidiger, Mittelfeldspielerinnen, ...) mit unterschiedlichen Fähigkeiten (sprintstark, kopfballgefährlich, zweikämpferisch etc.) innerhalb unterschiedlicher Spielkonzepte (defensiv, offensiv, schnelles Umschaltspiel usw.). Gespielt wird, zumindest im Profifußball, auch nicht um des Spielens willen, sondern um zu gewinnen: das Match, die Meisterschaft, die Aufmerksamkeit der Medien, das Geld der Sponsoren, die Herzen der Fans. Ob gewonnen oder verloren wird, ergibt sich aus einem dynamischen Netz von Interaktionen: vor allem der Spieler untereinander, aber auch mit dem gegnerischen Team, mit dem eigenen Coach und natürlich mit den Fans (Stichwort: der 12. Mann).  Wer jeweils wie viel zum Spiel beiträgt, ist im übrigen relativ irrelevant. Stattdessen braucht es das Können aller, eine Portion Glück und den richtigen Riecher. Schließlich kann jede Spielerin das entscheidende Tor erzielen, sogar die Torfrau, wie die spektakulärsten Momente der Fußballgeschichte vor Augen führen.

2.) Führung ist Dienstleistung - sie dient der Sache und dem Ganzen. Wer führt, erbringt ein spezielles Service — egal ob auf dem oder abseits des Spielfelds. Service bedeutet allerdings Unterstützung und nicht Befehl. Letzteres wäre auch reichlich vermessen. Was auf dem Feld passiert, gehorcht nämlich stets seinen eigenen Gesetzen. Manche wollen trotzdem einen Spielplan erkennen, anderen sehen pure Agilität in Action. Die Dynamik des Spiels entfaltet sich jedenfalls selbstorganisiert. Darauf hat jeder einzelne Spieler bekanntlich nur einen überschaubaren Einfluss. Und was der Coach tun kann, sobald das Spiel läuft, ist wohl noch überschaubarer.
Wozu brauchen wir ihn dann?, hören wir Sie förmlich fragen. Nun, der Coach kann zwar nicht aufs Feld rennen und einfach mitspielen, wenn es nicht wie geplant läuft — das wäre pures Mikromanagement und angesichts der tatsächlichen Komplexität des Spielgeschehens maximal eine Lachnummer. Der Coach hat aber beträchtlichen Einfluss auf die Rahmenbedingungen jedes Teams: von der Spielerauswahl über das grundlegende Fitnesstraining und die Spielphilosophie bis zur speziellen Vor- und Nachbereitung jedes einzelnen Spiels. Und immerhin kann er während des Spiels auch die Taktik ändern oder einzelne Spieler auswechseln. Und dann gibt es ja noch die Pause, in der der bisherige Spielverlauf analysiert und Veränderungen für die 2. Halbzeit vorgenommen werden. All das macht den Coach zum Makromanager, dessen spezielle Dienstleistung darin besteht, seine Spieler bestmöglich zu unterstützen. Er arbeitet am System und versucht dieses kontinuierlich zu optimieren, während das Team sich auf die fachliche Arbeit im System konzentriert, um dem Kunden seine bestmögliche Leistung zu liefern.

3.) Selbstorganisation braucht Führung — sie bedeutet nicht Führungslosigkeit. Im Gegenteil: Als Teamsport oder noch besser unternehmerischer Breitensport betrachtet, bringt sie nicht weniger, sondern zu mehr Führung. Denn jeder Mitarbeiter kann mit seinem einzigartigen Können dazu beitragen, dass wegweisende Impulse gesetzt werden, jede Mitarbeiterin ihre spezielle Erfahrung einbringen und situativ Führungsverantwortung übernehmen. Selbstorganisierte Unternehmen werden von der doppelten Bereitschaft vorangetrieben, in Führung zu gehen und sich führen zu lassen. Ohne Zustimmung gibt es weder ein Vorangehen noch ein Folgen. Bereitschaft wie Zustimmung setzen indes Vertrauen voraus - und sei es im Sinne eines Vorschusses, der sich zu bewähren hat.

4.) Selbstorganisation entfaltet sich nicht von heute auf morgen —  sie folgt keiner Entweder-oder-Logik und ist auch nichts, was wir einfach ein- und ausschalten können. Sie erfordert keinen revolutionären Akt — schließlich ist Selbstorganisation immer schon da, sie ist der natürliche Weg, auf dem soziale Ordnung entsteht. Wie das Vertrauen, auf dem sie beruht und das sie verstärkt, braucht Selbstorganisation jedoch Zeit, um sich zu entfalten. Und sie braucht Pflege, damit sie wächst und gedeiht.

Die 40 Praxisbeispiele, die Sigi Kaltenecker in seinem letzten Buch “Selbstorganisierte Unternehmen” erkundet hat, geben uns viele nützliche Hinweise, wie wir das bewerkstelligen können. Alles in allem wird Selbstorganisation vor allem durch folgende Interventionen gefördert:

  • mehr Raum für individuelles wie gemeinsames Lernen, etwa durch Personal Kanban für eine bessere Selbstorganisation, regelmäßige Bilanzen über das, was gelungen und nicht gelungen ist, Pairing für fachliches Lernen, Communities of Practice oder durch externes Coaching;
  • eine bessere Moderation von Interaktionen — sei das nun über agile Meetings wie Standups und Retrospektiven, kollegiales Feedback oder die intensivere Zusammenarbeit mit Kundinnen und Kunden;
  • Rahmenbedingungen, die in sinnvollen Schritten mehr Verantwortung übertragen — von der Entscheidungsmacht über bestimmte Bereiche über die Transparenz aller betriebsrelevanten Informationsflüsse und das sukzessive Beseitigen dysfunktionaler Abhängigkeiten bis zur weitgehenden Autonomie, die nur mehr eine sehr lose Kopplung von Organisationseinheiten mit sich bringt.

5.) Selbstorganisation verändert das Management — sie macht es allerdings nicht überflüssig. Wenn sich Expertinnen selber steuern, Teams ihre eigenen Arbeitsprozesse designen und ganze Geschäftseinheiten Autonomie genießen — wozu brauchen wir dann eigentlich noch Managerinnen und Manager? Ist nicht eine zentrale Pointe der Selbstorganisation, hierarchische Verhältnisse zu überwinden? Und Abhängigkeiten konsequent zu reduzieren? Ja, zweifellos, lautet unsere Antwort. Und dennoch: Management kommt auch in selbstorganisierten Umfeldern eine wichtige Bedeutung zu. Allerdings in einer anderen Form als wir das heute kennen. Und vor allem: mit anderen Aufgaben. Erfahren Sie mehr darüber in unserem (demnächst erscheinenden) Blog zu “Selbstorganisation und Management".