Das Falschgeld der Selbstorganisation

»Die Existenz von Irrtümern«, schreiben Walter Krämer und Götz Trenkler in ihrem lesenswerten Lexikon populärer Irrtümer, sei gar nicht »das eigentlich Verblüffende, sondern dass sie häufig wie Falschgeld so erstaunlich lang im Umlauf bleiben.«
Auch in Sachen Selbstorganisation scheint jede Menge Falschgeld unterwegs zu sein:

  • Selbstorganisation wird als etwas betrachtet, das gewissermaßen per Knopfdruck ins Leben gerufen werden kann. Sie gleicht einer urknallartigen Revolution, für die wir nur den richtigen Schalter umlegen müssen. Im Krisenfall können wir sie dann ja auch wieder ausschalten.
  • Man startet agile Verbesserungsinitiativen, gibt jedoch fertige Rezepte vor. Statt überhaupt einmal für ein gemeinsames Problemverständnis zu sorgen, steht bereits die Lösung. Sie muss jetzt nur noch vorschriftsmäßig umgesetzt werden.
  • Teams werden zwar selbstorganisiert genannt, haben aber nur wenig Gestaltungsmöglichkeiten. Maßgebliche Entscheidungen werden nach wie vor vom Linienmanagement getroffen, agile Meetings für Statusreports genutzt, Verbesserungsmaßnahmen zwar angedacht, dann aber dem operativen Druck des Alltagsgeschäfts geopfert.
  • Es wird angenommen, dass agile Methoden quasi automatisch zu unternehmerischer Selbstorganisation führen. Sie kommt, so das Credo, gleichsam als Gratisbeilage ins Haus, sobald Scrum, Kanban oder Design Thinking zum Einsatz kommen.

Diese Liste ließe sich problemlos fortsetzen. Wichtiger als eine möglichst umfassende Auflistung scheint uns indes die Suche nach dem berühmten roten Faden. Was haben diese unterschiedlichen Phänomene gemein? Und welche Irrtümer liegen ihnen eigentlich zugrunde?
Es fällt nicht schwer, auf den genannten Falschgeldern das Wasserzeichen des mechanistischen Organisationsbildes zu entdecken. Veränderung wird auf die Lösung technischer Probleme reduziert: wir  installieren Programme, implementieren ausgewählte Maßnahmen, stellen auf neue Betriebssysteme um. Dass dabei die Komplexität sozialer Prozesse ausgeblendet wird, ist alles andere als eine neue Erkenntnis. Ebenso alt ist das tief verwurzelte Misstrauen, auf dem solche blinden Flecken aufbauen. Selbst wenn es sich bei den Mitarbeiterinnen um ausgewiesene Fachleute handelt, droht ohne hierarchische Führung gleich alles aus dem Ruder zu laufen. Es braucht Vorschriften, damit Leistung erbracht wird. Und ohne engmaschige Kontrolle ist sowieso nichts zu erreichen.
Bleibt die Frage, wie wir solche Blindheiten erhellen können. Wie läßt sich dem Falschgeld sozusagen die bare Münze der Selbstorganisation entgegen setzen? Erste Antworten liefert ein kleiner Faktencheck:

  • Selbstorganisation ist keine Ausnahmeerscheinung mehr. Das demonstrieren unzählige Teams, insbesondere in der agilen Softwareentwicklung; das zeigen autonome Geschäftseinheiten, die über alle notwendigen Expertisen verfügen, um ihre Kunden bestmöglich zu bedienen; und das stellen mittlerweile auch viele Unternehmen unter Beweis, die Selbstorganisation zum zentralen Gestaltungsprinzip erhoben haben. In Sigi Kalteneckers letztem Buch werden über 40 Praxisbeispiele aus den unterschiedlichsten Branchen vorgestellt — und dabei handelt es sich zweifellos nur um einen kleinen Ausschnitt.
  • Selbstorganisation befindet sich nicht mehr in den Kinderschuhen. Traditionsreiche Unternehmen wie Gore Tex oder dm setzen beispielsweise seit ihrer Gründungszeit auf ein hohes Maß an Selbstorganisation. Sie ist auch kein Start-up-Phänomen, das man hinter sich läßt, sobald man eine bestimmte Organisationsgröße erreicht hat — vielmehr reicht die Palette an Praxisbeispielen von mittelgroßen Betrieben mit etwa 100 Mitarbeitenden (Liip, Compax, allsafe Jungfalk, eSailors) über Unternehmen mit mehreren Hundert Mitarbeitern (Semco, Incentro, Stämpfli, IDEO; Morning Star), bis zu Konzernen mit vielen Tausend Beschäftigten (Whole Foods, SOL, Gore).
  • Selbstorganisation ist nicht auf einzelne Branchen oder Unternehmensbereiche beschränkt. Selbst wenn der Anteil an digitalen Businesses sehr hoch ist, finden sich namhafte Beispiele in so unterschiedlichen Sektoren wie dem Maschinenbau (FAVI, Harley Davidson, Tele Haase), dem Einzelhandel (dm, Hoppmanns Autowelt, Zappos), der verarbeitenden Industrie (Patagonia, Blaha, Morning Star), dem Dienstleistungsgewerbe (AVIS, hhpBerlin, allsafe Jungfalk), der Hotellerie (trivago, Traum-Ferienwohnungen, Upstalsboom) und sogar der Bankenwelt (Volksbank Heilbronn, Handelsbanken).

Neben diesen vielfältigen Vorbildern wollen wir an dieser Stelle noch einige Orientierungspunkte für die Stärkung Ihrer eigene Praxis geben. Um Selbstorganisation zu stärken, brauchen Sie:

  • ein gemeinsames Bild der aktuellen Situation: Was läuft derzeit gut? Worauf können wir bauen? Was läuft nicht gut? Was sollten wir verbessern? Und welche Schlüsse können wir aus dieser Bilanz ziehen?
  • ein solides Verständnis von Selbstorganisation: Was ist das überhaupt?  Wozu brauchen wir sie? Wie hilft sie uns bei der Bewältigung der aktuellen Herausforderungen? Und was haben wir selbst davon?
  • ausreichend Veränderungsbereitschaft: Sehen wir alle, wo unsere größten Probleme liegen? Ist uns klar, was uns passieren kann, wenn wir uns nicht verbessern? Und wissen wir, wie wir mögichst viel Lösungspotenzial entfalten können?
  • Lernfähigkeit: Wie stellen wir sicher, dass wir nicht nur starten, sondern die gewünschte Verbesserung auch erreichen? Wie können wir möglichst rasch aus unseren einzelnen Veränderungsschritten lernen? Und wie hilft uns Selbstorganisation dabei?
  • einen langen Atem: Wie können wir langfristig am Ball bleiben? Wie können wir kontinuierliche Verbesserung kultivieren? Wie nutzen wir dafür die vorhandene unternehmerische Intelligenz?